摘要 | 第3-4页 |
ABSTRACT | 第4页 |
第一章 导论 | 第8-13页 |
1.1 研究背景与意义 | 第8-10页 |
1.1.1 研究背景 | 第8-9页 |
1.1.2 研究意义 | 第9-10页 |
1.2 研究思路与方法 | 第10-11页 |
1.2.1 研究思路 | 第10页 |
1.2.2 研究方法 | 第10-11页 |
1.3 研究内容与框架 | 第11-13页 |
1.3.1 研究内容 | 第11页 |
1.3.2 研究框架 | 第11-13页 |
第二章 已有研究综述 | 第13-19页 |
2.1 绩效管理相关理论 | 第13-14页 |
2.1.1 绩效管理的概念 | 第13-14页 |
2.1.2 绩效管理的流程 | 第14页 |
2.2 绩效管理相关方法 | 第14-17页 |
2.2.1 平衡计分卡 | 第15页 |
2.2.2 关键绩效指标法 | 第15页 |
2.2.3 目标管理法 | 第15-16页 |
2.2.4 360度绩效评估法 | 第16-17页 |
2.3 证券公司绩效管理相关研究 | 第17-19页 |
第三章 A证券公司经纪业务部门绩效管理现存问题分析 | 第19-33页 |
3.1 A证券公司简介 | 第19-21页 |
3.1.1 A证券公司 | 第19页 |
3.1.2 A证券公司经纪业务部门 | 第19-21页 |
3.2 A证券公司经纪业务部门绩效管理现状 | 第21-26页 |
3.2.1 绩效计划 | 第21-23页 |
3.2.2 绩效实施 | 第23-24页 |
3.2.3 绩效评估 | 第24-25页 |
3.2.4 绩效反馈 | 第25页 |
3.2.5 绩效考核结果运用 | 第25-26页 |
3.3 A证券公司经纪业务部门绩效管理存在问题 | 第26-29页 |
3.3.1 绩效目标设定不一致影响战略目标的实现 | 第26-27页 |
3.3.2 绩效实施过程缺乏有效的沟通与指导 | 第27-28页 |
3.3.3 绩效评估未能达到提高绩效的目的 | 第28页 |
3.3.4 绩效反馈缺乏指导性建议 | 第28-29页 |
3.3.5 考核结果运用偏重经济性激励 | 第29页 |
3.4 A证券公司经纪业务部门绩效管理问题原因分析 | 第29-33页 |
3.4.1 绩效目标与公司战略匹配度不足 | 第29-30页 |
3.4.2 绩效计划缺乏沟通宣导 | 第30页 |
3.4.3 忽视了绩效评估工作的全面性 | 第30-31页 |
3.4.4 绩效反馈工作不够全面 | 第31页 |
3.4.5 管理者没有足够重视考核结果的运用 | 第31-33页 |
第四章 A证券公司经纪业务部门绩效管理优化设计 | 第33-45页 |
4.1 指导思想和优化设计原则 | 第33-35页 |
4.1.1 指导思想 | 第33页 |
4.1.2 优化设计原则 | 第33-34页 |
4.1.3 优化思路 | 第34-35页 |
4.2 A证券公司经纪业务部门绩效指标的优化设计 | 第35-38页 |
4.2.1 确定绩效考核目标 | 第35-37页 |
4.2.2 优化关键指标 | 第37-38页 |
4.3 A证券公司经纪业务部门绩效管理执行的优化 | 第38-44页 |
4.3.1 A证券公司经纪业务绩效计划的制定 | 第39-41页 |
4.3.2 目标实施与过程督导 | 第41-42页 |
4.3.3 绩效评估与结果反馈 | 第42-44页 |
4.4 A证券公司经纪业务部门绩效管理结果运用的优化 | 第44-45页 |
4.4.1 经济性激励方面的应用 | 第44页 |
4.4.2 非经济性激励方面的应用 | 第44页 |
4.4.3 绩效考核结果的整理和分析 | 第44-45页 |
第五章 A证券公司经纪业务部门绩效管理实施及保障措施 | 第45-48页 |
5.1 实施措施 | 第45-46页 |
5.1.1 优化公司总部对分支机构的管理模式 | 第45页 |
5.1.2 完善分支机构的运营机制 | 第45-46页 |
5.1.3 建立经纪业务绩效管理工作联合小组 | 第46页 |
5.1.4 加强分支机构后备干部梯队建设 | 第46页 |
5.2 保障措施 | 第46-48页 |
5.2.1 建立高绩效的企业文化 | 第46-47页 |
5.2.2 树立绩效管理理念 | 第47页 |
5.2.3 加强全体员工的培训 | 第47页 |
5.2.4 强化风险管控措施 | 第47-48页 |
第六章 结论及有待于进一步研究的问题 | 第48-49页 |
6.1 结论 | 第48页 |
6.2 有待于进一步研究的问题 | 第48-49页 |
参考文献 | 第49-51页 |
致谢 | 第51页 |