| 摘要 | 第3-4页 |
| ABSTRACT | 第4页 |
| 第1章 引言 | 第8-23页 |
| 1.1 论文研究背景及意义 | 第8-10页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第8-9页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第9-10页 |
| 1.2 研究思路 | 第10页 |
| 1.3 论文研究方法 | 第10-11页 |
| 1.4 国内外相关研究综述 | 第11-13页 |
| 1.4.1 国外关于跨文化人力资源管理的研究综述 | 第11-13页 |
| 1.4.2 国内关于跨文化人力资源管理的研究综述 | 第13页 |
| 1.5 理论基础 | 第13-22页 |
| 1.5.1 文化管理理论 | 第13-15页 |
| 1.5.2 跨文化沟通理论 | 第15-17页 |
| 1.5.3 人力资源管理理论 | 第17-22页 |
| 1.6 论文结构 | 第22-23页 |
| 第2章 国际品牌酒店跨文化人力资源管理分析 | 第23-32页 |
| 2.1 国际化品牌酒店概述 | 第23-29页 |
| 2.1.1 基本概念 | 第23-25页 |
| 2.1.2 部分国际品牌酒店简介 | 第25-29页 |
| 2.2 人力资源管理概述 | 第29-32页 |
| 2.2.1 基本理念 | 第29-30页 |
| 2.2.2 跨文化人力资源管理 | 第30-32页 |
| 第3章 境内国际品牌酒店跨文化人力资源管理案例分析 | 第32-49页 |
| 3.1 香格里拉酒店跨文化人力资源管理 | 第32-37页 |
| 3.1.1 香格里拉集团简介 | 第32页 |
| 3.1.2 香格里拉人力资源管理 | 第32-36页 |
| 3.1.3 香格里拉跨文化管理的 SWOT 分析 | 第36页 |
| 3.1.4 香格里拉集团跨文化人力资源的总结分析 | 第36-37页 |
| 3.2 洲际集团跨文化人力资源管理 | 第37-39页 |
| 3.2.1 洲际集团简介 | 第37页 |
| 3.2.2 洲际集团的跨文化人力资源管理 | 第37-39页 |
| 3.3 万豪集团跨文化人力资源管理 | 第39-49页 |
| 3.3.1 万豪集团文化及核心价值观 | 第39-41页 |
| 3.3.2 万豪集团跨文化人力资源管理理念 | 第41页 |
| 3.3.3 万豪集团跨文化政策 | 第41-43页 |
| 3.3.4 万豪集团培训及员工发展 | 第43-45页 |
| 3.3.5 万豪集团公平对待政策 | 第45-47页 |
| 3.3.6 万豪集团员工行为规范 | 第47-49页 |
| 第4章 境内国际品牌酒店跨文化人力资源管理比较 | 第49-54页 |
| 4.1 跨文化管理出现的问题 | 第49-50页 |
| 4.2 跨文化管理相似之处 | 第50-52页 |
| 4.3 跨文化管理相异之处 | 第52-54页 |
| 4.3.1 创始人不同导致国际品牌酒店人力资源管理的不同 | 第52页 |
| 4.3.2 组织结构的设置不同导致跨文化人力资源管理方式的不同 | 第52页 |
| 4.3.3 企业规模及经营理念的差异导致跨文化人力资源管理的不同 | 第52-54页 |
| 第5章 中国本土从业人员应对国际品牌酒店的人力资源跨文化管理策略 | 第54-57页 |
| 5.1 人力资源管理在中国的跨文化管理策略 | 第54-55页 |
| 5.1.1 从思想上认识文化差异的客观存在 | 第54页 |
| 5.1.2 加强跨文化的沟通 | 第54页 |
| 5.1.3 招聘本土化 | 第54-55页 |
| 5.1.4 加强跨文化的培训 | 第55页 |
| 5.1.5 分层次实行文化交叉的跨文化人力资源管理策略 | 第55页 |
| 5.2 中国本土员工应对国际品牌酒店的人力资源策略 | 第55-57页 |
| 5.2.1 积极掌握专业知识，提升自身能力 | 第55-56页 |
| 5.2.2 开拓视野，积极融入跨文化沟通 | 第56页 |
| 5.2.3 一个红心，两手准备，灵活应对“天花板”现象 | 第56-57页 |
| 第6章 结论与展望 | 第57-59页 |
| 6.1 结论 | 第57页 |
| 6.2 进一步工作的方向 | 第57-59页 |
| 致谢 | 第59-60页 |
| 参考文献 | 第60-62页 |
