| 中文摘要 | 第4-5页 |
| 英文摘要 | 第5页 |
| 1 绪论 | 第8-11页 |
| 1.1 研究背景 | 第8-9页 |
| 1.2 研究意义 | 第9页 |
| 1.2.1 理论价值 | 第9页 |
| 1.2.2 现实意义 | 第9页 |
| 1.3 研究目标 | 第9页 |
| 1.4 研究内容 | 第9-10页 |
| 1.5 研究思路和方法 | 第10-11页 |
| 1.5.1 研究思路 | 第10页 |
| 1.5.2 研究方法 | 第10-11页 |
| 2 概念界定及相关理论 | 第11-16页 |
| 2.1 概念界定 | 第11-12页 |
| 2.1.1 激励 | 第11页 |
| 2.1.2 知识型员工 | 第11页 |
| 2.1.3 外派员工 | 第11-12页 |
| 2.2 相关理论 | 第12-16页 |
| 2.2.1 相关的激励理论 | 第12-14页 |
| 2.2.2 相关的知识型员工激励研究 | 第14-16页 |
| 3 IT服务外包行业知识型外派员工激励现状 | 第16-34页 |
| 3.1 激励现状调研设计与实施 | 第16-17页 |
| 3.2 激励现状数据统计分析 | 第17-34页 |
| 3.2.1 行业数据统计分析 | 第17-18页 |
| 3.2.2 企业数据统计分析 | 第18-19页 |
| 3.2.3 从业人员统计分析 | 第19-21页 |
| 3.2.4 激励因素需求情况统计 | 第21-23页 |
| 3.2.5 现有的激励措施统计分析 | 第23-29页 |
| 3.2.6 激励满意程度现状统计分析 | 第29-34页 |
| 4 IT服务外包行业知识型外派员工激励存在问题及原因 | 第34-40页 |
| 4.1 企业激励管理体系不健全 | 第34-35页 |
| 4.1.1 企业缺少规范的薪资福利制度 | 第34页 |
| 4.1.2 企业缺少职业发展通道 | 第34页 |
| 4.1.3 企业缺少培训学习的条件和环境 | 第34-35页 |
| 4.1.4 企业缺少以人为本的管理文化 | 第35页 |
| 4.2 外派员工工作性质特殊 | 第35-38页 |
| 4.2.1 行业本身不稳定保障性低 | 第35-36页 |
| 4.2.2 长期与企业脱节分离导致外派员工对企业归属感不足 | 第36页 |
| 4.2.3 外派员工工作的特殊性使企业难以组织培训学习 | 第36-37页 |
| 4.2.4 外派员工工作压力大长期处于身心疲惫状态 | 第37-38页 |
| 4.3 客户公司不能给外派员提供激励 | 第38-40页 |
| 4.3.1 客户公司对外派员工需求的本质决定 | 第38页 |
| 4.3.2 客户公司对外派员工管理有局限性 | 第38页 |
| 4.3.3 客户对外派员工管理尺度难以把控 | 第38-39页 |
| 4.3.4 部分客户公司期望能给予外派员工激励 | 第39-40页 |
| 5 适合IT服务外包企业知识型外派员工的激励对策 | 第40-46页 |
| 5.1 搭建激励管理体系 | 第40-42页 |
| 5.1.1 优化现有的薪资福利制度 | 第40页 |
| 5.1.2 寻找可行的职业发展通道和晋升渠道 | 第40-41页 |
| 5.1.3 建立可行的培训和开发体系 | 第41-42页 |
| 5.1.4 营造以人为本的企业文化 | 第42页 |
| 5.2 引入其他激励模式 | 第42-44页 |
| 5.2.1 引导外派员工发现积极资源学会自我激励 | 第42-43页 |
| 5.2.2 引入情感激励模式提高归属感 | 第43页 |
| 5.2.3 做好情绪管理关注员工身心健康 | 第43-44页 |
| 5.3 推动客户公司对外派员工的激管理 | 第44-46页 |
| 5.3.1 客户方的参与外派员工的工作评价和薪酬分配 | 第44页 |
| 5.3.2 从客户方面争取更多的工作参与的机会 | 第44-45页 |
| 5.3.3 劳动合同关系调转激励 | 第45-46页 |
| 6 结论 | 第46-47页 |
| 参考文献 | 第47-49页 |
| 附录 | 第49-56页 |
| 后记 | 第56页 |
