| 中文摘要 | 第4-5页 |
| abstract | 第5页 |
| 1 绪论 | 第9-14页 |
| 1.1 研究的背景 | 第9-11页 |
| 1.2 研究的目的和意义 | 第11-12页 |
| 1.3.研究方法 | 第12页 |
| 1.3.1 文献分析法 | 第12页 |
| 1.3.2 问卷调查法 | 第12页 |
| 1.3.3 统计分析法 | 第12页 |
| 1.4 本文内容框架 | 第12-14页 |
| 2 相关理论及文献综述 | 第14-24页 |
| 2.1 员工敬业度定义 | 第14-15页 |
| 2.2 敬业度层次概念 | 第15-16页 |
| 2.3 敬业度类别概念 | 第16-17页 |
| 2.3.1 情绪因素 | 第16-17页 |
| 2.3.2 理性因素 | 第17页 |
| 2.4 敬业度角色概念 | 第17-18页 |
| 2.5 敬业度与相关概念的关系 | 第18-20页 |
| 2.5.1 敬业度与工作投入 | 第18页 |
| 2.5.2 敬业度与工作满意 | 第18-19页 |
| 2.5.3 敬业度与组织承诺 | 第19页 |
| 2.5.4 敬业度与组织公民行为 | 第19-20页 |
| 2.5.5 敬业度与工作倦怠 | 第20页 |
| 2.6 影响员工敬业度的主要因素 | 第20-24页 |
| 2.6.1 工作因素 | 第20-22页 |
| 2.6.2 组织因素 | 第22-23页 |
| 2.6.3 个体因素 | 第23-24页 |
| 3 调查设计 | 第24-30页 |
| 3.1 V公司员工敬业度调查的背景与目的 | 第24-25页 |
| 3.2 员工敬业度的调查方法 | 第25-26页 |
| 3.3 V公司员工敬业度调查问卷设计 | 第26页 |
| 3.4 V公司员工敬业度调查样本分析 | 第26-30页 |
| 4 调查结果与存在问题分析 | 第30-38页 |
| 4.1 V公司员工敬业度调查结果及分析 | 第30-33页 |
| 4.2 从调查结果看V公司员工管理方面存在的主要问题 | 第33-38页 |
| 4.2.1 新员工的流动性高 | 第34-35页 |
| 4.2.2 各级管理者综合管理能力不足 | 第35页 |
| 4.2.3 管理机制和流程不能因人制宜 | 第35-36页 |
| 4.2.4 缺乏有效的激励机制和员工的发展机会 | 第36-38页 |
| 5 提升V公司员工敬业度的具体管理建议 | 第38-49页 |
| 5.1 提高招聘甄别能力，选拔具有敬业潜力的员工 | 第39页 |
| 5.2 完善持续有效的培训机制，发展各层管理人才梯队 | 第39-43页 |
| 5.2.1 以培训机会吸引员工加入 | 第40页 |
| 5.2.2 提升新生代管理者的领导能力 | 第40-41页 |
| 5.2.3 设置多元化的培训方式 | 第41页 |
| 5.2.4 提供全方位的培训内容 | 第41-42页 |
| 5.2.5 培训效果应用与资源支持 | 第42-43页 |
| 5.3 完善管理制度和激励机制 | 第43-45页 |
| 5.3.1 提高员工参与度 | 第43-44页 |
| 5.3.2 物质与精神激励并重 | 第44-45页 |
| 5.3.3 发挥企业文化对制度执行的补充功能 | 第45页 |
| 5.3.4 设立管理制度持续改善项目 | 第45页 |
| 5.4 拓展和延伸职业发展通道，制定个性化职业规划 | 第45-46页 |
| 5.4.1 建立岗位信息数据库 | 第46页 |
| 5.4.2 针对岗位设置发展通道 | 第46页 |
| 5.5 打造通透的沟通环境 | 第46-49页 |
| 5.5.1 搭建一个畅通的沟通交流平台 | 第47页 |
| 5.5.2 培养和提升沟通能力与技巧 | 第47-48页 |
| 5.5.3 拓宽健全有效的沟通渠道 | 第48-49页 |
| 6 结论与展望 | 第49-51页 |
| 6.1 主要结论 | 第49页 |
| 6.2 研究局限及后续展望 | 第49-51页 |
| 参考文献 | 第51-53页 |
| 附录 | 第53-61页 |
| 致谢 | 第61-62页 |
