| 摘要 | 第5-6页 |
| Abstract | 第6-7页 |
| 第1章 引言 | 第10-15页 |
| 1.1 研究背景 | 第10-11页 |
| 1.2 研究意义 | 第11页 |
| 1.3 国内外研究现状 | 第11-14页 |
| 1.3.1 国外研究现状 | 第12页 |
| 1.3.2 国内研究现状 | 第12-14页 |
| 1.4 研究方法 | 第14页 |
| 1.5 研究内容 | 第14-15页 |
| 第2章 相关概念与理论 | 第15-19页 |
| 2.1 相关概念 | 第15-16页 |
| 2.1.1 激励和激励机制的概念 | 第15-16页 |
| 2.1.2 激励的意义 | 第16页 |
| 2.2 相关理论 | 第16-19页 |
| 2.2.1 内容激励理论 | 第16-17页 |
| 2.2.2 过程激励理论 | 第17-18页 |
| 2.2.3 行为后果激励理论 | 第18页 |
| 2.2.4 综合激励理论 | 第18-19页 |
| 第3章 M公司员工激励机制现状及存在问题分析 | 第19-44页 |
| 3.1 M公司历史与现状 | 第19-24页 |
| 3.1.1 M公司基本状况 | 第19-22页 |
| 3.1.2 M公司组织结构 | 第22-23页 |
| 3.1.3 M公司历史沿革 | 第23-24页 |
| 3.2 M公司员工激励机制的发展阶段 | 第24-25页 |
| 3.2.1 第一阶段（1997-2004）：体制色彩浓厚的激励方式 | 第24页 |
| 3.2.2 第二阶段（2004-2009）：逐渐丰富和扩大化的激励政策 | 第24-25页 |
| 3.2.3 第三阶段（2009-2014）：加强培训，关注员工成长 | 第25页 |
| 3.2.4 第四阶段（2014-今）：员工发展进入瓶颈期 | 第25页 |
| 3.3 M公司现行的员工激励机制 | 第25-27页 |
| 3.3.1 分类分级的薪酬制度和不断完善的福利项目 | 第25-26页 |
| 3.3.2 覆盖全员的绩效管理体系和奖惩机制 | 第26页 |
| 3.3.3 竞聘是员工晋升的主要渠道 | 第26页 |
| 3.3.4 侧重采编的培训体系 | 第26-27页 |
| 3.4 M公司现行员工激励机制存在的问题 | 第27-44页 |
| 3.4.1 员工离职率低，但核心员工流失严重 | 第27-29页 |
| 3.4.2 薪资福利不具备市场竞争力 | 第29-32页 |
| 3.4.3 绩效工资的激励性减弱 | 第32-36页 |
| 3.4.4 没有考虑员工差异，缺乏个性化福利政策 | 第36-37页 |
| 3.4.5 员工培训缺乏针对性，晋升与发展的机会有限 | 第37-42页 |
| 3.4.6 缺乏长效激励机制 | 第42-44页 |
| 第4章 M公司员工激励机制的优化方案 | 第44-63页 |
| 4.1 建立富有激励性的薪酬分配制度 | 第44-49页 |
| 4.1.1 核心员工引入股权激励 | 第44-46页 |
| 4.1.2 建立宽带薪酬制度，保证公司薪酬的内外公平性 | 第46-47页 |
| 4.1.3 严格绩效管理，奖励性薪酬与员工绩效严格挂钩 | 第47-49页 |
| 4.1.4 实行利润分享计划 | 第49页 |
| 4.2 设立自助服务功能强大的福利包组合 | 第49-50页 |
| 4.2.1 提供福利项目的个性化订制服务 | 第49页 |
| 4.2.2 建立在线福利管理系统 | 第49-50页 |
| 4.2.3 年金计划或延期利润分享计划 | 第50页 |
| 4.3 员工与公司共同发展 | 第50-59页 |
| 4.3.1 关注员工职业生涯规划 | 第50-53页 |
| 4.3.2 建立岗位晋升与员工晋升的双轨制发展通道 | 第53-58页 |
| 4.3.3 鼓励员工在公司内部流动，尝试和挑战不同的工作机会 | 第58-59页 |
| 4.3.4 完善员工培训体系 | 第59页 |
| 4.4 推行内部创业计划 | 第59-61页 |
| 4.5 建设与宣贯公司文化 | 第61-63页 |
| 第5章 结论 | 第63-64页 |
| 5.1 结论 | 第63页 |
| 5.2 本文的应用性 | 第63-64页 |
| 致谢 | 第64-65页 |
| 参考文献 | 第65-67页 |
| 附录 | 第67页 |
