| 摘要 | 第5-6页 |
| Abstract | 第6-7页 |
| 第1章 绪论 | 第10-17页 |
| 1.1 研究背景 | 第10-11页 |
| 1.2 研究目的与意义 | 第11-12页 |
| 1.2.1 研究目的 | 第11页 |
| 1.2.2 研究意义 | 第11-12页 |
| 1.3 国内外研究现状 | 第12-14页 |
| 1.3.1 国外研究现状 | 第12-13页 |
| 1.3.2 国内研究现状 | 第13-14页 |
| 1.4 研究思路与方法 | 第14-15页 |
| 1.4.1 研究思路 | 第14-15页 |
| 1.4.2 研究方法 | 第15页 |
| 1.5 研究创新点 | 第15-17页 |
| 第2章 相关理论概述 | 第17-26页 |
| 2.1 绩效管理理论 | 第17-19页 |
| 2.1.1 绩效管理的涵义 | 第17页 |
| 2.1.2 绩效管理的流程 | 第17-19页 |
| 2.1.3 绩效管理的目的 | 第19页 |
| 2.2 平衡计分卡理论 | 第19-21页 |
| 2.2.1 平衡计分卡的含义 | 第19-20页 |
| 2.2.2 平衡计分卡的维度 | 第20-21页 |
| 2.3 基于平衡计分卡的绩效管理及特征 | 第21-23页 |
| 2.4 平衡计分卡与其他绩效管理理论的比较 | 第23-26页 |
| 2.4.1 平衡计分卡与360度绩效考核法 | 第23页 |
| 2.4.2 平衡计分卡与目标管理 | 第23-24页 |
| 2.4.3 平衡计分卡与关键绩效指标法 | 第24-26页 |
| 第3章 PD集团新能源汽车业务绩效管理的现状与问题 | 第26-33页 |
| 3.1 PD集团新能源汽车业务概况 | 第26-28页 |
| 3.1.1 PD集团简介 | 第26页 |
| 3.1.2 PD集团新能源汽车业务简介 | 第26-27页 |
| 3.1.3 新能源汽车事业部员工结构 | 第27-28页 |
| 3.2 PD集团新能源汽车业务绩效管理体系现状 | 第28-30页 |
| 3.2.1 新能源汽车事业部的绩效管理 | 第28-29页 |
| 3.2.2 新能源汽车事业部员工的绩效管理 | 第29-30页 |
| 3.3 PD集团新能源汽车业务绩效管理存在的主要问题 | 第30-33页 |
| 3.3.1 绩效的战略导向性不明确 | 第30-31页 |
| 3.3.2 员工对绩效的认知不深入 | 第31页 |
| 3.3.3 绩效指标的设置不科学 | 第31-32页 |
| 3.3.4 绩效考核的结果运用不理想 | 第32-33页 |
| 第4章 基于平衡计分卡的PD集团新能源汽车业务绩效管理体系的构建 | 第33-46页 |
| 4.1 绩效管理体系的构建目标与原则 | 第33-34页 |
| 4.2 绩效管理体系的指标及权重设计 | 第34-43页 |
| 4.2.1 指标的设置 | 第34-39页 |
| 4.2.2 指标权重的设置 | 第39-43页 |
| 4.3 绩效考核方案确定及结果评价 | 第43-46页 |
| 4.3.1 设置分层考核方案 | 第43页 |
| 4.3.2 绩效考核结果评价 | 第43-44页 |
| 4.3.3 绩效考核申诉 | 第44-46页 |
| 第5章 基于平衡计分卡的PD集团新能源汽车业务绩效管理实施的保障措施 | 第46-52页 |
| 5.1 突出战略导向,建立绩效管理变革推进机制 | 第46-47页 |
| 5.2 健全制度安排,规范绩效管理流程 | 第47-48页 |
| 5.3 增进员工认知,加强前期辅导与过程沟通 | 第48-49页 |
| 5.4 强化技术支持,确保绩效评价结果应用 | 第49-50页 |
| 5.5 跟踪实施成效,推动绩效管理持续改进 | 第50-52页 |
| 第6章 结论与展望 | 第52-54页 |
| 6.1 研究结论 | 第52-53页 |
| 6.2 研究展望 | 第53-54页 |
| 参考文献 | 第54-56页 |
| 附录 | 第56-57页 |
| 在学期间研究成果 | 第57-58页 |
| 致谢 | 第58-59页 |
