| 摘要 | 第4-6页 |
| abstract | 第6-7页 |
| 第1章 绪论 | 第11-16页 |
| 1.1 选题背景 | 第11页 |
| 1.2 研究目标及意义 | 第11-12页 |
| 1.2.1 研究目标 | 第11-12页 |
| 1.2.2 研究意义 | 第12页 |
| 1.3 研究安排 | 第12-14页 |
| 1.3.1 研究方法 | 第12-13页 |
| 1.3.2 技术路线 | 第13页 |
| 1.3.3 论文框架及内容安排 | 第13-14页 |
| 1.4 研究的创新与不足 | 第14-16页 |
| 1.4.1 研究的创新 | 第14页 |
| 1.4.2 研究的不足 | 第14-16页 |
| 第2章 HR三支柱的起源发展及国内实践与研究概述 | 第16-24页 |
| 2.1 HR三支柱的理论诞生与实践发展 | 第16-20页 |
| 2.1.1 人力资源管理新时期 | 第16-17页 |
| 2.1.2 HR三支柱模式成为一种新趋势 | 第17-18页 |
| 2.1.3 HR三支柱模式经历了时间维度检验 | 第18-19页 |
| 2.1.4 HR发展模式的必然选择 | 第19-20页 |
| 2.2 HR三支柱领域的国内理论研究现状 | 第20-21页 |
| 2.3 在国内企业应用HR三支柱实践领域的研究现状 | 第21-24页 |
| 2.3.1 总体分布情况研究 | 第21页 |
| 2.3.2 发展方向研究 | 第21-22页 |
| 2.3.3 转型中存在的问题研究 | 第22-24页 |
| 第3章 腾讯公司HR三支柱介绍 | 第24-34页 |
| 3.1 腾讯公司概况 | 第24-30页 |
| 3.1.1 公司简介 | 第24-25页 |
| 3.1.2 腾讯公司发展历程 | 第25-26页 |
| 3.1.3 腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱介绍 | 第26-30页 |
| 3.2 腾讯HR三支柱的特点 | 第30-34页 |
| 3.2.1 坚持增长导向的HR战略 | 第30-32页 |
| 3.2.2 SDC坚持的服务理念 | 第32-33页 |
| 3.2.3 鼓励创新与竞争 | 第33-34页 |
| 第4章 腾讯公司HR三支柱模式实践分析 | 第34-46页 |
| 4.1 HRCOE（人力资源专家中心）：聚焦精兵强将与组织活力 | 第34-40页 |
| 4.1.1 腾讯 COE 的组织架构特点：形散神聚 | 第35-36页 |
| 4.1.2 构建变革有道，沟通有术的企业文化 | 第36-38页 |
| 4.1.3 培养领军人才的“飞龙”方略 | 第38-40页 |
| 4.2 HRBP（人力资源业务合作伙伴）驱动组织变革，提升组织活力 | 第40-41页 |
| 4.3 从 SSC（服务共享中心）到 SDC（服务交付中心）的立体式升级 | 第41-46页 |
| 4.3.1 腾讯 SDC 的特色 | 第41-42页 |
| 4.3.2 腾讯 SDC 自下而上的发展过程 | 第42-43页 |
| 4.3.3 从 SSC 到 SDC 的跨越 | 第43-45页 |
| 4.3.4 腾讯 SDC 升级规划 | 第45-46页 |
| 第5章 腾讯HR三支柱模式对中国企业HR发展的启示 | 第46-55页 |
| 5.1 中国企业HR三支柱模式的构成 | 第46-48页 |
| 5.2 中国企业HR三支柱模式呈现创新升级新趋势 | 第48-49页 |
| 5.3 HR三支柱实践过程中的困境 | 第49-53页 |
| 5.3.1 中国企业实施 HR 三支柱仍然是机会导向大于战略导向 | 第49-50页 |
| 5.3.2 中国企业组织架构仍以直线职能型为主 | 第50页 |
| 5.3.3 人力资源部的内功心法仍需修炼 | 第50-51页 |
| 5.3.4 HR 三支柱模式自身的问题 | 第51-53页 |
| 5.4 腾讯HR三支柱模式的成功实践对中国企业的启示 | 第53-55页 |
| 5.4.1 大企业平台+小公司精神的自组织设计 | 第53页 |
| 5.4.2 发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值 | 第53-54页 |
| 5.4.3 需要灰度领导力驾驭质变时代的复杂性 | 第54-55页 |
| 第6章 结论与启示 | 第55-57页 |
| 6.1 研究结论 | 第55-56页 |
| 6.2 研究启示 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-60页 |
| 致谢 | 第60页 |
