| 摘要 | 第8-9页 |
| abstract | 第9页 |
| 1.绪论 | 第10-18页 |
| 1.1 研究背景 | 第10页 |
| 1.2 研究目的与意义 | 第10-11页 |
| 1.2.1 研究目的 | 第10-11页 |
| 1.2.2 研究意义 | 第11页 |
| 1.3 研究框架 | 第11-12页 |
| 1.4 国内外文献综述 | 第12-16页 |
| 1.4.1 国外文献综述 | 第12-14页 |
| 1.4.2 国内文献综述 | 第14-16页 |
| 1.4.3 文献述评 | 第16页 |
| 1.5 研究方法 | 第16-18页 |
| 2.相关理论基础 | 第18-24页 |
| 2.1 绩效考核和绩效考核体系 | 第18-19页 |
| 2.1.1 绩效考核含义 | 第18页 |
| 2.1.2 绩效考核体系构成 | 第18-19页 |
| 2.2 平衡计分卡 | 第19-24页 |
| 2.2.1 平衡计分卡的含义 | 第19-20页 |
| 2.2.2 平衡计分卡的原理 | 第20-22页 |
| 2.2.3 平衡计分卡在绩效考核中的应用 | 第22-24页 |
| 3.招商银行绩效考核现状及问题 | 第24-29页 |
| 3.1 招商银行基本情况 | 第24-25页 |
| 3.1.1 招商银行企业概况 | 第24页 |
| 3.1.2 招商银行发展战略 | 第24-25页 |
| 3.2 招商银行绩效考核现状分析 | 第25-27页 |
| 3.2.1 招商银行管理绩效现状 | 第25-26页 |
| 3.2.2 招商银行经营绩效现状 | 第26-27页 |
| 3.3 招商银行绩效考核存在的问题 | 第27-29页 |
| 3.3.1 招商银行管理绩效考核存在的问题 | 第27页 |
| 3.3.2 招商银行经营绩效考核存在的问题 | 第27-29页 |
| 4.基于平衡计分卡招商银行绩效考核体系设计与实施 | 第29-45页 |
| 4.1 基于平衡计分卡的绩效考核体系优势分析 | 第29-30页 |
| 4.1.1 基于平衡计分卡的绩效考核体系更全面 | 第29页 |
| 4.1.2 改善企业文化 | 第29-30页 |
| 4.2 基于平衡计分卡的招商银行绩效考核体系模型及构成要素 | 第30-32页 |
| 4.2.1 基于平衡计分卡的招商银行绩效考核体系模型构建 | 第30-31页 |
| 4.2.2 招行平衡计分卡绩效考核模型构成要素 | 第31-32页 |
| 4.3 招商银行平衡计分卡指标体系构建 | 第32-36页 |
| 4.3.1 财务维度指标 | 第32-33页 |
| 4.3.2 客户维度指标 | 第33-34页 |
| 4.3.3 内部运营维度指标 | 第34页 |
| 4.3.4 学习与成长维度指标 | 第34-35页 |
| 4.3.5 风险管控维度指标 | 第35-36页 |
| 4.3.6 四大维度与风险管控维度之间的关系 | 第36页 |
| 4.4 基于平衡计分卡的招商银行绩效考核体系实施 | 第36-45页 |
| 4.4.1 招商银行实施平衡计分卡指导思想 | 第36-37页 |
| 4.4.2 招商银行实施平衡计分卡的主要做法 | 第37-38页 |
| 4.4.3 基于层次分析法确定招商银行绩效考核指标权重 | 第38-42页 |
| 4.4.4 平衡计分卡在支行各部门的具体实施 | 第42-43页 |
| 4.4.5 对支行各部门分配指标权重构建部门平衡计分卡 | 第43-45页 |
| 5.基于平衡计分卡的招商银行绩效考核体系的保障措施 | 第45-50页 |
| 5.1 成功实施平衡计分卡的条件 | 第45页 |
| 5.2 实施绩效管理体系应注意的问题 | 第45-46页 |
| 5.3 招商银行绩效管理体系成功运行要素保证 | 第46-47页 |
| 5.3.1 塑造绩效文化 | 第46-47页 |
| 5.3.2 实现绩效文化的普及 | 第47页 |
| 5.3.3 巩固体现绩效文化的行为 | 第47页 |
| 5.4 实施平衡计分卡的保障措施 | 第47-50页 |
| 5.4.1 注重绩效考核的环境建设 | 第47-48页 |
| 5.4.2 考核部门要加强与被考核员工的沟通 | 第48页 |
| 5.4.3 及时进行信息反馈 | 第48页 |
| 5.4.4 紧跟研究绩效考核理论的发展趋势 | 第48-50页 |
| 6.结论与不足 | 第50-52页 |
| 6.1 结论 | 第50页 |
| 6.2 研究不足之处 | 第50-52页 |
| 参考文献 | 第52-55页 |
| 致谢 | 第55-56页 |
