| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第8-10页 |
| 1.1 研究背景 | 第8页 |
| 1.2 研究意义 | 第8-9页 |
| 1.3 研究框架 | 第9-10页 |
| 第二章 相关理论概述 | 第10-18页 |
| 2.1 常用的组织结构 | 第10-13页 |
| 2.1.1 直线型组织结构 | 第10-11页 |
| 2.1.2 职能型组织结构 | 第11页 |
| 2.1.3 事业部制组织结构 | 第11-12页 |
| 2.1.4 矩阵制组织结构 | 第12-13页 |
| 2.2 事业部制及其在他国的实践经验 | 第13-18页 |
| 2.2.1 事业部制的基本概念和发展历程 | 第13页 |
| 2.2.2 事业部制的优劣势分析 | 第13-14页 |
| 2.2.3 其他国家（地区）事业部制实践经验分析 | 第14-18页 |
| 第三章 事业部制在民生银行的启动 | 第18-32页 |
| 3.1 中小型股份制商业银行的梗概 | 第18-23页 |
| 3.1.1 中小型股份制商业银行的发展优势 | 第18-19页 |
| 3.1.2 股份制商业银行现状 | 第19-20页 |
| 3.1.3 股份制商业银行存在的问题 | 第20-23页 |
| 3.2 民生银行简介 | 第23-25页 |
| 3.3 民生银行事业部制改革 | 第25-32页 |
| 3.3.1 民生银行改革动因分析 | 第25-26页 |
| 3.3.2 民生银行事业部制改革过程介绍 | 第26页 |
| 3.3.3 民生银行事业部制组织结构 | 第26-30页 |
| 3.3.4 民生银行事业部制运营机制 | 第30-32页 |
| 第四章 事业部制2.0版在民生银行的实践 | 第32-40页 |
| 4.1 深入事业部制改革的挑战 | 第32-34页 |
| 4.1.1 宏观经济向结构化发展转变 | 第32页 |
| 4.1.2 金融改革的进程加快 | 第32-33页 |
| 4.1.3 落地事业部分部和当地分支机构之间的利益冲突加剧 | 第33页 |
| 4.1.4 具有专业性的人才匮乏 | 第33页 |
| 4.1.5 民生市场营销体系分散 | 第33-34页 |
| 4.2 民生银行事业部制2.0版改革介绍 | 第34-40页 |
| 4.2.1 明确战略规划管理模式 | 第35页 |
| 4.2.2 专营专业,优化营销管理机制 | 第35-36页 |
| 4.2.3 加强事业部与分行的合作销售 | 第36页 |
| 4.2.4 推动事业部向专业化投行转型 | 第36页 |
| 4.2.5 全面打造“准法人”模式,重建事业部制运行机制 | 第36-38页 |
| 4.2.6 金融资源整合和金融管家团队建设 | 第38-40页 |
| 第五章 民生银行事业部制改革的成效分析 | 第40-50页 |
| 5.1 改革初期总体成效分析 | 第40页 |
| 5.2 改革初期财务情况分析 | 第40-41页 |
| 5.3 事业部制2.0改革后财务成效分析 | 第41-43页 |
| 5.4 事业部制2.0改革后其他成效分析 | 第43-46页 |
| 5.4.1 激活了分支行的活力 | 第43页 |
| 5.4.2 利润再分配的合理性得以提升 | 第43-44页 |
| 5.4.3 传统业务和中间业务均得到提升 | 第44页 |
| 5.4.4 市场规划和营销能力明显增强 | 第44-45页 |
| 5.4.5 事业部较好的发挥了体制优势 | 第45页 |
| 5.4.6 专业化团队成就了市场品牌 | 第45页 |
| 5.4.7 为全面流程再造积累了经验 | 第45-46页 |
| 5.5 事业部制2.0改革后产生的新问题 | 第46-47页 |
| 5.5.1 公司治理的问题 | 第46页 |
| 5.5.2 服务岗位配套的问题 | 第46-47页 |
| 5.5.3 专业性人才流失的问题 | 第47页 |
| 5.6 事业部制改革的启示和展望 | 第47-50页 |
| 5.6.1 事业部制改革的启示 | 第47-48页 |
| 5.6.2 事业部制改革的展望 | 第48-50页 |
| 结束语 | 第50-51页 |
| 参考文献 | 第51-53页 |
| 致谢 | 第53页 |