| 摘要 | 第3-4页 |
| Abstract | 第4页 |
| 第一章 导论 | 第9-14页 |
| 1.1 研究背景与意义 | 第9-10页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第9-10页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第10页 |
| 1.2 研究对象与方法 | 第10-11页 |
| 1.2.1 研究对象 | 第10-11页 |
| 1.2.2 研究方法 | 第11页 |
| 1.3 研究思路与框架 | 第11-13页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第11-12页 |
| 1.3.2 本文框架图 | 第12-13页 |
| 1.4 本文的特色和创新点 | 第13-14页 |
| 第二章 相关理论概述 | 第14-21页 |
| 2.1 基本概念 | 第14-15页 |
| 2.1.1 酒店的基本概念 | 第14页 |
| 2.1.2 一线员工的基本概念 | 第14页 |
| 2.1.3 员工流失的基本概念 | 第14-15页 |
| 2.2 关于员工流失的模型 | 第15-16页 |
| 2.3 国内外研究现状 | 第16-18页 |
| 2.3.1 国外研究现状 | 第16-17页 |
| 2.3.2 国内研究现状 | 第17-18页 |
| 2.4 员工流失对酒店造成的影响 | 第18-21页 |
| 2.4.1 加大酒店成本 | 第18-19页 |
| 2.4.2 酒店员工的凝聚力和忠诚度降低 | 第19页 |
| 2.4.3 酒店员工工作质量下降 | 第19页 |
| 2.4.4 酒店客人的忠诚度降低 | 第19-21页 |
| 第三章 西安SL大酒店员工流失的现状及问题 | 第21-29页 |
| 3.1 西安SL大酒店的简介 | 第21-22页 |
| 3.2 西安SL大酒店的经营状况 | 第22-23页 |
| 3.3 西安SL大酒店人力资源管理状况 | 第23-25页 |
| 3.4 西安SL大酒店薪资福利管理现状 | 第25-26页 |
| 3.5 西安SL大酒店SWOT分析 | 第26-27页 |
| 3.6 西安SL大酒店一线员工流失问题 | 第27-29页 |
| 3.6.1 酒店一线员工招聘困难 | 第27页 |
| 3.6.2 员工工作周期短 | 第27-29页 |
| 第四章 西安SL大酒店一线人员流失率高的成因分析 | 第29-37页 |
| 4.1 按照员工所属部门的不同进行统计流失率 | 第29-30页 |
| 4.2 西安SL大酒店一线员工满意度分析 | 第30-32页 |
| 4.3 从业人员自身原因 | 第32-33页 |
| 4.3.1 个人发展空间有限,不被看做长远职业 | 第32页 |
| 4.3.2 传统观念影响,服务人员社会地位低下 | 第32-33页 |
| 4.3.3 工作劳动强度大,影响正常生活和身体健康 | 第33页 |
| 4.3.4 不适应薪酬待遇低,另择其他行业 | 第33页 |
| 4.4 西安SL大酒店企业管理的原因 | 第33-37页 |
| 4.4.1 招聘选人存在“柠檬市场”现象 | 第33-34页 |
| 4.4.2 酒店培训投入少,培训体系不完善 | 第34页 |
| 4.4.3 考核体系和激励奖惩机制不健全 | 第34-37页 |
| 第五章 改善西安SL大酒店员工流失的主要对策 | 第37-45页 |
| 5.1 改善招聘流程 | 第37页 |
| 5.2 创新酒店员工协作方式的思路 | 第37-38页 |
| 5.2.1 互联网思维下改变雇佣双方协作模式 | 第37-38页 |
| 5.2.2 任期制沟通的雇佣模式 | 第38页 |
| 5.3 利用科技手段评估员工与岗位契合度 | 第38页 |
| 5.4 重视员工培训及职业生涯规划 | 第38-39页 |
| 5.5 爱护员工,尊重员工,把员工当家人 | 第39-40页 |
| 5.6 创新激励管理体制,制定合理的薪酬体系 | 第40-42页 |
| 5.6.1 建立物质奖励制度的激励制度 | 第40-41页 |
| 5.6.2 建立精神奖励制度的激励制度 | 第41页 |
| 5.6.3 建立组织气氛的激励制度 | 第41页 |
| 5.6.4 建立员工参与管理的激励制度 | 第41-42页 |
| 5.6.5 建立勇于创新的强效激励制度 | 第42页 |
| 5.7 搞好酒店企业文化建设,增强酒店凝聚力 | 第42-45页 |
| 5.7.1 培育酒店企业先进的精神文化 | 第43页 |
| 5.7.2 培育先进的制度文化 | 第43页 |
| 5.7.3 培育酒店管理的行为文化 | 第43-45页 |
| 第六章 改善西安SL大酒店员工流失的实施方案 | 第45-55页 |
| 6.1 完善招聘周期内的具体措施 | 第45页 |
| 6.1.1 制定应聘者可量化评判指标 | 第45页 |
| 6.1.2 招聘人员应做足沟通工作 | 第45页 |
| 6.2 明确“任期制”协作关系 | 第45-46页 |
| 6.3 建立更有针对性的分层次培训体系 | 第46-47页 |
| 6.3.1 针对新进员工的培训方案 | 第46页 |
| 6.3.2 主要业务部门人员的培训方案 | 第46-47页 |
| 6.3.3 管理类员工的培训方案 | 第47页 |
| 6.4 优化员工的薪资和福利结构 | 第47-50页 |
| 6.4.1 薪资构成 | 第48-49页 |
| 6.4.2 丰富员工福利体系 | 第49-50页 |
| 6.4.3 创立专项奖励基金 | 第50页 |
| 6.5 强化员工的职业生涯规划 | 第50-51页 |
| 6.6 利用科技手段提高酒店管理水平 | 第51-52页 |
| 6.6.1 引入职业相关测试的大数据分析体系 | 第51页 |
| 6.6.2 重视收集各部门员工数据统计 | 第51页 |
| 6.6.3 引入智能硬件提升酒店培训水平 | 第51-52页 |
| 6.7 多层次提升员工对于酒店经营的参与感 | 第52-53页 |
| 6.7.1 重视员工快速处理问题的授权制度 | 第52页 |
| 6.7.2 为各级员工建立良好的沟通平台 | 第52-53页 |
| 6.8 充分做好员工离职处理工作 | 第53-55页 |
| 第七章 结论 | 第55-57页 |
| 7.1 主要结论 | 第55页 |
| 7.2 进一步完善建议 | 第55-57页 |
| 致谢 | 第57-58页 |
| 参考文献 | 第58-60页 |
| 附录 | 第60-62页 |