| 摘要 | 第9-10页 |
| abstract | 第10页 |
| 1. 导言 | 第11-16页 |
| 1.1 研究背景 | 第11页 |
| 1.2 研究意义 | 第11-13页 |
| 1.2.1 理论价值 | 第11-12页 |
| 1.2.2 实践意义 | 第12-13页 |
| 1.3 研究思路 | 第13-14页 |
| 1.4 研究方法 | 第14-16页 |
| 2. 国内外研究现状 | 第16-24页 |
| 2.1 基本概念 | 第16-19页 |
| 2.1.1 大客户 | 第16页 |
| 2.1.2 大客户服务 | 第16-17页 |
| 2.1.3 大客户经理 | 第17-18页 |
| 2.1.4 大客户管理 | 第18-19页 |
| 2.1.5 大客户管理模式 | 第19页 |
| 2.2 相关理论 | 第19-21页 |
| 2.2.1 二八法则 | 第19页 |
| 2.2.2 7PCs服务营销理 | 第19-20页 |
| 2.2.3 4C营销理论 | 第20页 |
| 2.2.4 客户关系管理 | 第20-21页 |
| 2.3 文献综述 | 第21-23页 |
| 2.3.1 客户关系管理研究 | 第21-22页 |
| 2.3.2 大客户管理演化研究 | 第22页 |
| 2.3.3 大客户管理动态性研究 | 第22页 |
| 2.3.4 跨层次大客户管理研究 | 第22-23页 |
| 2.3.5 跨文化大客户管理研究 | 第23页 |
| 2.4 小结 | 第23-24页 |
| 3. 格特拉克（江西）公司大客户管理现状 | 第24-30页 |
| 3.1 公司概况 | 第24-25页 |
| 3.2 大客户管理现状 | 第25-27页 |
| 3.2.1 大客户界定 | 第25页 |
| 3.2.2 大客户管理组织结构 | 第25-26页 |
| 3.2.3 大客户服务内容及服务流程 | 第26-27页 |
| 3.2.4 大客户经理管理 | 第27页 |
| 3.3 大客户服务效果反馈 | 第27-30页 |
| 3.3.1 大客户管理，一线管理人员评价 | 第28页 |
| 3.3.2 大客户服务，大客户意见反馈 | 第28页 |
| 3.3.3 大客户实施，大客户管理层效果评价 | 第28-29页 |
| 3.3.4 大客户激励，大客户经理感受 | 第29-30页 |
| 4. 国内外汽车零部件企业大客户管理模式借鉴 | 第30-35页 |
| 4.1 广汽本田：通过大客户精细数据差别化管理模式 | 第30页 |
| 4.2 BOSCH汽车：通过大客户事业部差别化管理模式 | 第30-31页 |
| 4.3 吉利汽车：通过大客户关系差别化管理模式 | 第31-32页 |
| 4.4 宝马汽车：通过大客户价值差别化管理模式 | 第32页 |
| 4.5 长安福特汽车：通过大客户服务差别化管理模式 | 第32-33页 |
| 4.6 小结 | 第33-35页 |
| 5. 格特拉克（江西）公司大客户管理问题分析 | 第35-46页 |
| 5.1 优势分析 | 第35-37页 |
| 5.1.1 有大客户专属服务团队 | 第36-37页 |
| 5.1.2 有较完善的大客户经理制度 | 第37页 |
| 5.1.3 有大客户服务流程体系建设较完善 | 第37页 |
| 5.2 问题分析 | 第37-44页 |
| 5.2.1 大客户服务水平不足，大客户服务效果较低 | 第38页 |
| 5.2.2 大客户分类标准不完善，识别提醒尚未建立 | 第38-39页 |
| 5.2.3 大客户服务流程繁琐，未及时响应客户诉求 | 第39-40页 |
| 5.2.4 大客户动态管理不及时，导致客户关系分离 | 第40-41页 |
| 5.2.5 缺乏跨层次大客户管理机制，对接层次资源偏低 | 第41-42页 |
| 5.2.6 跨文化大客户管理不足，大客户维护能力较低 | 第42-43页 |
| 5.2.7 大客户经理服务意愿不足，大客户服务水平较低 | 第43-44页 |
| 5.3 原因分析 | 第44-46页 |
| 5.3.1 高层对大客户管理重视度不足 | 第44页 |
| 5.3.2 大客户服务理念较为落后 | 第44页 |
| 5.3.3 大客户管理组织结构不足 | 第44-45页 |
| 5.3.4 大客户服务流程繁琐 | 第45页 |
| 5.3.5 大客户经理营销动力不足 | 第45-46页 |
| 6. 格特拉克（江西）公司大客户管理优化方案 | 第46-55页 |
| 6.1 总体思路 | 第46页 |
| 6.2 基本原则 | 第46-47页 |
| 6.2.1 坚持以客户为中心原则 | 第46页 |
| 6.2.2 坚持以市场为导向原则 | 第46-47页 |
| 6.2.3 坚持大客户关系差别化的原则 | 第47页 |
| 6.2.4 坚持大客户价值差别化原则 | 第47页 |
| 6.2.5 坚持大客户服务差别化原则 | 第47页 |
| 6.3 对策措施 | 第47-53页 |
| 6.3.1 优化大客户服务意识，加强大客户经理培训 | 第47-48页 |
| 6.3.2 优化大客户管理组织结构，配足大客户服务资源 | 第48页 |
| 6.3.3 建立大客户界定的量化标准，科学识别大客户 | 第48-49页 |
| 6.3.4 优化大客户服务流程，及时响应大客户诉求 | 第49-50页 |
| 6.3.5 建立大客户动态管理，形成大客户服务专业化分工 | 第50-51页 |
| 6.3.6 建立跨层次大客户管理，组织高层定期会议 | 第51-52页 |
| 6.3.7 建立跨文化大客户管理，实现大客户服务聚焦 | 第52页 |
| 6.3.8 优化大客户经理激励机制，调动大客户经理积极性 | 第52-53页 |
| 6.4 组织保障 | 第53-55页 |
| 6.4.1 建立健全新业务信息团队 | 第53页 |
| 6.4.2 构建大客户现场售后服务团队 | 第53-54页 |
| 6.4.3 构建跨层次大客户交流机制 | 第54-55页 |
| 7. 结论与展望 | 第55-57页 |
| 7.1 结论 | 第55-56页 |
| 7.2 创新点 | 第56页 |
| 7.3 研究不足 | 第56页 |
| 7.4 研究展望 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-59页 |
| 附录一：问卷调查 | 第59-62页 |
| 附录二：问卷调查结果统计 | 第62-65页 |
| 致谢 | 第65-66页 |
