K公司任职资格管理的研究
| 摘要 | 第1-5页 |
| Abstract | 第5-9页 |
| 1 绪论 | 第9-11页 |
| ·选题的背景和意义 | 第9-10页 |
| ·研究框架和技术路线 | 第10-11页 |
| 2 任职资格管理的文献综述 | 第11-20页 |
| ·任职资格管理的基础理论 | 第11-16页 |
| ·战略人力资源管理理论 | 第11-12页 |
| ·工作分析理论 | 第12-13页 |
| ·职业发展理论 | 第13-14页 |
| ·胜任力理论 | 第14页 |
| ·激励理论 | 第14-16页 |
| ·任职资格管理理论 | 第16-18页 |
| ·任职资格管理的概念 | 第16页 |
| ·任职资格管理体系的构成 | 第16页 |
| ·任职资格管理体系的特征 | 第16-18页 |
| ·任职资格管理在实践中的应用 | 第18-20页 |
| ·英国国家职业资格制度 | 第18-19页 |
| ·华为公司任职资格管理实践 | 第19-20页 |
| 3 K公司人力资源管理体系的现状及问题分析 | 第20-26页 |
| ·K公司简介 | 第20页 |
| ·K公司人力资源管理现状 | 第20-23页 |
| ·K公司组织架构 | 第20页 |
| ·K公司人员构成 | 第20-22页 |
| ·K公司人员学历结构 | 第22页 |
| ·K公司人员年龄结构 | 第22-23页 |
| ·K公司人力资源的制度与管理 | 第23页 |
| ·K公司亟待解决的人力资源管理问题 | 第23-24页 |
| ·职业发展通道不畅 | 第23页 |
| ·知识经验传承缺失 | 第23-24页 |
| ·员工培训效果不佳 | 第24页 |
| ·绩效考核牵引不够 | 第24页 |
| ·人力资源管理问题成因分析 | 第24-26页 |
| ·职业发展独木桥 | 第24页 |
| ·资格标准不明确 | 第24-25页 |
| ·培训缺乏针对性 | 第25页 |
| ·结果导向性过强 | 第25-26页 |
| 4 K公司任职资格管理制度的构建及应用 | 第26-39页 |
| ·K公司任职资格管理引入和规划 | 第26-27页 |
| ·K公司任职资格管理引入 | 第26页 |
| ·任职资格管理的组织机构 | 第26-27页 |
| ·K公司任职资格管理构建规划 | 第27页 |
| ·战略分析 | 第27-28页 |
| ·工作分析 | 第28页 |
| ·设置职业发展通道 | 第28-30页 |
| ·制订任职资格标准 | 第30-32页 |
| ·成立任职资格标准开发小组 | 第30-31页 |
| ·任职资格标准开发的流程 | 第31页 |
| ·任职资格标准开发 | 第31-32页 |
| ·任职资格标准实例说明 | 第32页 |
| ·任职资格评审 | 第32-37页 |
| ·成立任职资格标准评审小组 | 第32-33页 |
| ·任职资格评审流程 | 第33页 |
| ·任职资格评审 | 第33-37页 |
| ·K公司任职资格管理的应用 | 第37-39页 |
| ·基于任职资格管理的人力资源规划 | 第37页 |
| ·基于任职资格管理招聘与配置 | 第37页 |
| ·基于任职资格管理的薪酬管理 | 第37-38页 |
| ·基于任职资格管理的考核管理 | 第38页 |
| ·基于任职资格管理的培训开发 | 第38-39页 |
| 5 K公司任职资格管理制度建设的保障措施 | 第39-42页 |
| ·制定整体动员规划 | 第39页 |
| ·人力资源组织保障 | 第39页 |
| ·外部咨询公司支持 | 第39-40页 |
| ·构建有效激励机制 | 第40页 |
| ·把握资格评审原则 | 第40页 |
| ·控制任职级别配置 | 第40-42页 |
| 结论 | 第42-43页 |
| 参考文献 | 第43-44页 |
| 附录A 技术类工程师任职资格标准 | 第44-50页 |
| 致谢 | 第50-52页 |
