| 摘要 | 第3-4页 |
| Abstract | 第4页 |
| 第1章 绪论 | 第7-13页 |
| 1.1 研究的背景以及意义 | 第7-9页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第7-8页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第8-9页 |
| 1.2 国内外关于绩效管理的研究现状及趋势 | 第9-11页 |
| 1.2.1 国外研究 | 第9-10页 |
| 1.2.2 国内研究 | 第10-11页 |
| 1.3 研究内容和研究方法 | 第11-13页 |
| 1.3.1 研究内容 | 第11-12页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第12-13页 |
| 第2章 绩效管理的理论综述 | 第13-21页 |
| 2.1 绩效管理的内涵 | 第13-15页 |
| 2.1.1 商业银行零售客户经理的概念 | 第13页 |
| 2.1.2 绩效的定义 | 第13页 |
| 2.1.3 绩效管理 | 第13-14页 |
| 2.1.4 绩效管理的原则 | 第14页 |
| 2.1.5 绩效管理实施的流程 | 第14-15页 |
| 2.1.6 绩效管理实施的作用 | 第15页 |
| 2.2 绩效管理的相关理论分析 | 第15-21页 |
| 2.2.1 绩效管理的评价方法 | 第15-16页 |
| 2.2.2 激励理论 | 第16-21页 |
| 第3章 M银行L分行零售客户经理绩效管理的现状 | 第21-32页 |
| 3.1 M银行L分行的基本情况 | 第21-26页 |
| 3.1.1 M银行L分行的简介 | 第21页 |
| 3.1.2 M银行L分行的2016年的总体目标 | 第21-23页 |
| 3.1.3 M银行L分行零售客户经理的员工结构 | 第23-26页 |
| 3.2 M银行L分行零售客户经理的现有绩效管理简介 | 第26-32页 |
| 3.2.1 M银行L分行零售客户经理的绩效构成 | 第26页 |
| 3.2.2 M银行L分行零售客户经理的绩效考核 | 第26-30页 |
| 3.2.3 M银行L分行零售客户经理在现有考核下的职级情况 | 第30-32页 |
| 第4章 M银行L分行零售客户经理的绩效管理的评价 | 第32-40页 |
| 4.1 M银行L分行零售客户经理的现有绩效管理的问题 | 第32-37页 |
| 4.1.1 零售客户经理和中后台管理岗位的薪酬差距较大 | 第32页 |
| 4.1.2 正面激励不足,负面激励使用过度 | 第32-33页 |
| 4.1.3 缺乏理性的绩效考核指标 | 第33-35页 |
| 4.1.4 考核定级结果反馈欠缺效价 | 第35-36页 |
| 4.1.5 缺乏绩效管理文化 | 第36页 |
| 4.1.6 阻碍企业核心竞争力的持续提升 | 第36-37页 |
| 4.2 影响M银行L分行零售客户经理的绩效管理问题的因素分析 | 第37-40页 |
| 4.2.1 高层决策者对基层情况了解不够 | 第37页 |
| 4.2.2 风险控制不规范 | 第37页 |
| 4.2.3 绩效管理过多侧重于绩效考核 | 第37-38页 |
| 4.2.4 零售客户经理本身对绩效考核的认识不足 | 第38页 |
| 4.2.5 零售客户经理的人才结构不够合理 | 第38-40页 |
| 第5章 M银行L分行零售客户经理绩效管理优化措施 | 第40-47页 |
| 5.1 商业银行绩效管理的设计 | 第40页 |
| 5.2 绩效设计的对策 | 第40-47页 |
| 5.2.1 结合实际情况制定合理的绩效考核方案 | 第40-42页 |
| 5.2.3 落实绩效管理的激励制度 | 第42-43页 |
| 5.2.4 改变简单粗暴惩罚机制,有效控制二重风险 | 第43-45页 |
| 5.2.5 强化零售客户经理的绩效意识 | 第45页 |
| 5.2.6 完善绩效沟通和培训机制 | 第45-47页 |
| 第6章 结论 | 第47-48页 |
| 附录A | 第48-50页 |
| 参考文献 | 第50-52页 |
| 致谢 | 第52页 |
