| 摘要 | 第8-9页 |
| 英文摘要 | 第9页 |
| 1 绪论 | 第11-16页 |
| 1.1 研究的背景、目的和意义 | 第11-12页 |
| 1.1.1 研究的背景 | 第11页 |
| 1.1.2 研究的目的 | 第11-12页 |
| 1.1.3 研究的意义 | 第12页 |
| 1.2 国内外研究综述 | 第12-14页 |
| 1.2.1 国外研究综述 | 第12-13页 |
| 1.2.2 国内研究综述 | 第13-14页 |
| 1.2.3 国内外研究述评 | 第14页 |
| 1.3 研究的内容和方法 | 第14-16页 |
| 1.3.1 研究的内容 | 第14-15页 |
| 1.3.2 研究的方法 | 第15-16页 |
| 2 理论依据 | 第16-20页 |
| 2.1 绩效管理理论 | 第16-17页 |
| 2.1.1 绩效管理内涵 | 第16页 |
| 2.1.2 绩效管理过程 | 第16-17页 |
| 2.1.3 商业银行绩效管理作用 | 第17页 |
| 2.2 平衡计分卡理论 | 第17-20页 |
| 2.2.1 平衡计分卡的含义及特点 | 第17页 |
| 2.2.2 平衡计分卡的基本框架 | 第17-18页 |
| 2.2.3 平衡计分卡的实施步骤 | 第18-19页 |
| 2.2.4 平衡计分卡在战略管理中的优势 | 第19-20页 |
| 3 案例描述 | 第20-30页 |
| 3.1 案例主体简介 | 第20页 |
| 3.1.1 S银行基本简介 | 第20页 |
| 3.1.2 S银行组织架构 | 第20页 |
| 3.2 S银行绩效管理历程 | 第20-22页 |
| 3.2.1 S银行各阶段绩效管理方式 | 第20-21页 |
| 3.2.2 S银行应用平衡计分卡的背景 | 第21-22页 |
| 3.3 S银行运用平衡计分卡进行绩效管理的要素 | 第22-25页 |
| 3.3.1 S银行考核指标体系 | 第22-23页 |
| 3.3.2 S银行流程和计分方式 | 第23-24页 |
| 3.3.3 S银行绩效等级评定与结果运用 | 第24-25页 |
| 3.4 S银行运用平衡计分卡进行绩效管理的效果 | 第25-27页 |
| 3.4.1 总体财务指标表现良好 | 第25-26页 |
| 3.4.2 计划完成率大幅度提高 | 第26页 |
| 3.4.3 支行各业务条线遭遇困境 | 第26-27页 |
| 3.5 案例介绍 | 第27-30页 |
| 3.5.1 冲时点方式是对是错 | 第27-28页 |
| 3.5.2 互联网背景下S行绩效如何改良 | 第28-30页 |
| 4 案例分析 | 第30-35页 |
| 4.1 S银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在的问题 | 第30-32页 |
| 4.1.1 平计分卡设计中的考核内容不完善 | 第30-31页 |
| 4.1.2 平衡计分卡执行中的流程和计分精准度不高 | 第31页 |
| 4.1.3 平衡计分卡执行后的考核结果得分较低 | 第31-32页 |
| 4.2 S银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在问题的原因分析 | 第32-35页 |
| 4.2.1 信息技术系统支撑性不足 | 第32页 |
| 4.2.2 激励手段缺乏创新性 | 第32页 |
| 4.2.3 管理体系不够结合自身特点 | 第32页 |
| 4.2.4 盈利能力持续下降 | 第32-35页 |
| 5 案例的建议 | 第35-41页 |
| 5.1 平衡计分卡设计中考核方面的建议 | 第35-36页 |
| 5.1.1 强化战略目标平衡计分卡理念 | 第35页 |
| 5.1.2 增加存款偏离度指标 | 第35页 |
| 5.1.3 增加学习与成长维度 | 第35-36页 |
| 5.1.4 提高风险指标权重 | 第36页 |
| 5.2 平衡计分卡执行中的流程和计分方面建议 | 第36-37页 |
| 5.2.1 搭建科学的绩效管理信息系统平台 | 第36-37页 |
| 5.2.2 设置人员考核时效机制 | 第37页 |
| 5.3 平衡计分卡执行后考核等级评定与结果方面的建议 | 第37-41页 |
| 5.3.1 加强与考核部门及对象的沟通 | 第37-40页 |
| 5.3.2 建立有效的考核沟通反馈体系 | 第40-41页 |
| 6 结论 | 第41-42页 |
| 致谢 | 第42-43页 |
| 参考文献 | 第43-45页 |
| 攻读硕士学位期间发表的学术论文 | 第45页 |
