| 摘要 | 第8-10页 |
| abstract | 第10-12页 |
| 1 引言 | 第13-21页 |
| 1.1 研究背景和意义 | 第13-15页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第13页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第13-15页 |
| 1.2 文献综述 | 第15-18页 |
| 1.2.1 并购重组后整合管理的必要性 | 第15-16页 |
| 1.2.2 并购重组后整合管理的内容 | 第16页 |
| 1.2.3 并购重组后整合管理的模式 | 第16-17页 |
| 1.2.4 文献述评 | 第17-18页 |
| 1.3 研究思路与方法 | 第18-21页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第18-19页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第19-21页 |
| 2 并购重组和整合管理的理论基础 | 第21-27页 |
| 2.1 并购重组的理论基础 | 第21-22页 |
| 2.1.1 并购重组的涵义 | 第21页 |
| 2.1.2 并购重组的类型 | 第21-22页 |
| 2.2 整合管理的理论基础 | 第22-23页 |
| 2.2.1 整合管理的涵义 | 第22页 |
| 2.2.2 整合管理的目的 | 第22-23页 |
| 2.3 并购重组后的整合管理 | 第23-25页 |
| 2.3.1 财务整合管理 | 第23-24页 |
| 2.3.2 战略整合管理 | 第24页 |
| 2.3.3 人力资源整合管理 | 第24页 |
| 2.3.4 企业文化整合管理 | 第24-25页 |
| 2.4 整合管理的理论依据 | 第25-27页 |
| 2.4.1 交易费用理论 | 第25页 |
| 2.4.2 协同效应理论 | 第25-26页 |
| 2.4.3 企业竞争力理论 | 第26-27页 |
| 3 刚泰控股并购重组及整合管理的案例阐述 | 第27-42页 |
| 3.1 刚泰控股并购重组的基本情况 | 第27-39页 |
| 3.1.1 刚泰控股基本情况 | 第27-30页 |
| 3.1.2 大冶矿业基本情况 | 第30-32页 |
| 3.1.3 刚泰控股并购重组大冶矿业的动机 | 第32-34页 |
| 3.1.4 刚泰控股并购重组大冶矿业过程 | 第34-39页 |
| 3.2 刚泰控股整合管理的基本情况 | 第39-42页 |
| 3.2.1 统一财务制度、实现价值增值 | 第39-40页 |
| 3.2.2 重新制定企业发展战略 | 第40页 |
| 3.2.3 统一绩效考核标准，改进激励体系 | 第40-41页 |
| 3.2.4 采用注入式企业文化整合管理模式 | 第41-42页 |
| 4 刚泰控股整合管理中存在的问题及原因分析 | 第42-52页 |
| 4.1 刚泰控股整合管理中存在的问题 | 第42-48页 |
| 4.1.1 经营活动产生的现金流量为负，资金利用效率低 | 第42-43页 |
| 4.1.2 企业发展战略定位模糊 | 第43-44页 |
| 4.1.3 缺乏高级技术人才，无形资产研发能力较弱 | 第44-47页 |
| 4.1.4 企业文化建设与整合进度缓慢 | 第47-48页 |
| 4.2 刚泰控股整合管理中存在问题的原因分析 | 第48-52页 |
| 4.2.1 财务整合未产生财务协同效应 | 第48-49页 |
| 4.2.2 缺乏明确竞争优势战略 | 第49页 |
| 4.2.3 人力资源整合重要性的认识不足 | 第49-50页 |
| 4.2.4 并购方对企业文化整合的意识淡薄 | 第50-52页 |
| 5 刚泰控股整合管理的完善建议 | 第52-58页 |
| 5.1 全面有序地进行财务整合 | 第52页 |
| 5.1.1 正确认识财务整合风险，及时开展工作 | 第52页 |
| 5.1.2 理顺财务关系，有条不紊推进财务整合管理 | 第52页 |
| 5.2 制定切合实际的企业发展战略 | 第52-55页 |
| 5.2.1 明确企业战略定位和发展方向 | 第52-54页 |
| 5.2.2 制定战略应与环境相匹配 | 第54-55页 |
| 5.3 优化人力资源配置，实现人尽其才 | 第55-56页 |
| 5.3.1 加大人力资源培训力度 | 第55页 |
| 5.3.2 建立健全人才激励政策 | 第55-56页 |
| 5.3.3 加强人员沟通，挖掘员工潜力 | 第56页 |
| 5.4 及早进行企业文化整合 | 第56-58页 |
| 5.4.1 树立企业文化整合的意识 | 第56-57页 |
| 5.4.2 成立企业文化整合小组 | 第57-58页 |
| 参考文献 | 第58-60页 |
