| 第1章 绪论——关键员工管理存在的问题 | 第1-22页 |
| 1．1 S公司关键员工现状——透视出目前一般企业的现状 | 第11-13页 |
| 1．1．1 S公司简介 | 第11页 |
| 1．1．2 公司人力资源状况及公司的关键员工定位 | 第11页 |
| 1．1．3 公司目前关键员工的薪酬福利制度 | 第11-12页 |
| 1．1．4 关键员工的绩效管理 | 第12页 |
| 1．1．5 关键员工的晋升 | 第12页 |
| 1．1．6 关键员工的培训 | 第12-13页 |
| 1．2 S公司关键员工管理存在的问题——透视出目前企业存在的一般性问题 | 第13-18页 |
| 1．2．1 对关键员工的识别没有一个规范 | 第13页 |
| 1．2．2 薪资标准的制定需进一步完善 | 第13-15页 |
| 1．2．3 缺乏完善的绩效管理制度 | 第15-16页 |
| 1．2．4 缺乏完善的激励机制 | 第16-18页 |
| 1．3 解决关键员工管理问题的意义——企业生存及发展的需要 | 第18-20页 |
| 1．3．1 关键员工的关键性——企业需要“铁打的营盘流水的兵” | 第18-19页 |
| 1．3．2 留住人才对公司的意义——“二/八定律” | 第19-20页 |
| 1．3．3 为弱势公司吸引人才建立一个可行的机制，使人力资本管理得到有效提升 | 第20页 |
| 1．3．4 企业经营变革的需要 | 第20页 |
| 1．4 解决关键员工管理问题的思路 | 第20-22页 |
| 第2章 识别关键员工 | 第22-36页 |
| 2．1 建立关键员工识别模型的几个维度 | 第22-23页 |
| 2．2 初步为S公司提出一个结构化的关键员工识别模型 | 第23-34页 |
| 2．2．1 为S公司建立的模型的特点 | 第23-24页 |
| 2．2．2 模型内容 | 第24页 |
| 2．2．3 识别关键的研发人员 | 第24-29页 |
| 2．2．4 识别关键的工程技术人员 | 第29-30页 |
| 2．2．5 识别关键的市场营销人员 | 第30-34页 |
| 2．2．6 实施效果 | 第34页 |
| 2．3 因素、指标、权重的过程控制 | 第34-36页 |
| 第3章 留住并激励关键员工的过程 | 第36-56页 |
| 3．1 浅析不能留住人才的原因 | 第36-37页 |
| 3．2 关键员工自身的因素与员工忠诚度 | 第37-40页 |
| 3．2．1 关键员工的价值观 | 第38页 |
| 3．2．2 关键员工的工作态度 | 第38-40页 |
| 3．3 S公司关键员工激励方案 | 第40-56页 |
| 3．3．1 拓展企业发展空间 | 第41-42页 |
| 3．3．2 对员工进行甄别，挑选出关键员工，把他们推向公司中高层 | 第42页 |
| 3．3．3 在人力资本较低的情况下，加大关键员工与普通员工工资差距 | 第42-43页 |
| 3．3．4 建立灵活的薪酬体系，提高关键员工人力成本，从薪酬上阻击竞争对手 | 第43页 |
| 3．3．5 不定期地对关键员工进行薪酬、满意度调查 | 第43页 |
| 3．3．6 关键员工薪资标准的制定 | 第43-45页 |
| 3．3．7 职位系列的设计——“H”型的晋升渠道 | 第45页 |
| 3．3．8 福利制度的设计 | 第45-48页 |
| 3．3．9 重视企业文化理念的建设、挖掘自身“卖点” | 第48页 |
| 3．3．10 建立强大的管理团队 | 第48页 |
| 3．3．11 目标管理——强调关键员工参与式的目标设置，目标具有明确性、可检验性、可衡量性 | 第48-49页 |
| 3．3．12 重视关键员工的需求，建立与关键员工的伙伴关系 | 第49页 |
| 3．3．13 注重关键员工的核心能力，识别其关键行为 | 第49-50页 |
| 3．3．14 宽松的工作条件，人性化的管理方式 | 第50页 |
| 3．3．15 为关键员工提供持续的职业技能培训及管理培训 | 第50-52页 |
| 3．3．16 关键员工的个性化管理 | 第52页 |
| 3．3．17 个性化的员工职业生涯规划 | 第52页 |
| 3．3．18 员工持股计划和期权计划 | 第52-53页 |
| 3．3．19 重新设计沟通流程，建立一个顺畅的沟通渠道 | 第53-54页 |
| 3．3．20 适当地授权 | 第54页 |
| 3．3．21 重塑价值观，推动流程再造 | 第54页 |
| 3．3．22 建立员工建议系统 | 第54-55页 |
| 3．3．23 进行激励建模 | 第55-56页 |
| 第4章 绩效管理—关键业绩管理和绩效管理流程 | 第56-66页 |
| 4．1 对关键员工进行绩效管理可以达到的目标 | 第56页 |
| 4．2 关键员工的绩效管理的内容 | 第56-59页 |
| 4．2．1 设置关键业绩指标（KPI） | 第57页 |
| 4．2．2 绩效管理流程 | 第57-59页 |
| 4．3 对S公司关键员工进行绩效管理 | 第59-66页 |
| 4．3．1 对关键员工进行绩效管理的目的 | 第59页 |
| 4．3．2 关键员工固定工资（底薪）评估标准 | 第59-60页 |
| 4．3．3 针对项目的绩效考核 | 第60-66页 |
| 第5章 浅析如何分散关键员工带来的风险 | 第66-72页 |
| 5．1 推行工作团队 | 第66-67页 |
| 5．2 对项目进行流程化、规范化管理 | 第67页 |
| 5．3 建立企业知识库 | 第67页 |
| 5．4 企业文化和价值观是偷不走的核心竞争力 | 第67-68页 |
| 5．5 “串联”式管理方式 | 第68页 |
| 5．6 关键员工的系统化管理 | 第68-69页 |
| 5．6．1 关键员工队伍的规划：人员接替规划与替补规划 | 第68页 |
| 5．6．2 关键员工队伍的建立 | 第68-69页 |
| 5．6．3 关键员工队伍的开发 | 第69页 |
| 5．7 让关键员工培养普通员工 | 第69页 |
| 5．8 把非关键员工向关键员工方向定位，促进竞争 | 第69页 |
| 5．9 提高关键员工转换成本 | 第69-70页 |
| 5．10 分散非正式组织中具有号召力的员工对团队的影响 | 第70页 |
| 5．11 建立关键员工个人档案 | 第70页 |
| 5．12 激励关键员工应控制的风险 | 第70-71页 |
| 5．13 将离开的关键员工看作合作伙伴 | 第71-72页 |
| 结论 | 第72-74页 |
| 致谢 | 第74-75页 |
| 参考文献 | 第75-76页 |
