| 摘要 | 第4-6页 |
| ABSTRACT | 第6-7页 |
| 1 绪论 | 第11-19页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第11-12页 |
| 1.2 文献综述 | 第12-14页 |
| 1.2.1 国外文献综述 | 第12-13页 |
| 1.2.2 国内文献综述 | 第13-14页 |
| 1.3 研究思路和方法 | 第14页 |
| 1.4 技术路线和研究内容 | 第14-15页 |
| 1.5 研究创新和不足 | 第15-16页 |
| 1.6 研究的理论基础 | 第16-17页 |
| 1.6.1 发展理论 | 第16页 |
| 1.6.2 效率理论 | 第16-17页 |
| 1.6.3 市场势力理论 | 第17页 |
| 1.7 会计师事务所合并后整合的相关概念 | 第17-19页 |
| 1.7.1 合并的定义 | 第17页 |
| 1.7.2 会计师事务所合并的定义 | 第17-18页 |
| 1.7.3 会计师事务所合并后整合的定义 | 第18-19页 |
| 2 瑞华会计师事务所合并概况及动因分析 | 第19-23页 |
| 2.1 合并概况 | 第19-20页 |
| 2.2 合并动因 | 第20-23页 |
| 2.2.1 事务所发展方面优势 | 第20页 |
| 2.2.2 政府管制力量的推动 | 第20-21页 |
| 2.2.3 审计市场发展的客观需求 | 第21-23页 |
| 3 瑞华会计师事务所合并后整合内容及效果分析 | 第23-35页 |
| 3.1 合并后整合内容 | 第23-24页 |
| 3.1.1 第一次合并后整合 | 第23页 |
| 3.1.2 第二次合并后整合 | 第23-24页 |
| 3.2 合并后整合的效果及分析 | 第24-35页 |
| 3.2.1 业务收入 | 第24-26页 |
| 3.2.2 客户情况 | 第26-29页 |
| 3.2.3 执业人员 | 第29-31页 |
| 3.2.4 注册会计师签字集中度 | 第31-33页 |
| 3.2.5 合并前后受处罚情况 | 第33-35页 |
| 4 瑞华会计师事务所合并后整合中的问题分析 | 第35-39页 |
| 4.1 分所管理不严 | 第35页 |
| 4.2 执业标准不统一，审计质量降低 | 第35-36页 |
| 4.3 人力资源整合力度不够 | 第36-37页 |
| 4.3.1 人才流失 | 第36页 |
| 4.3.2 人员结构不合理 | 第36-37页 |
| 4.4 客户资源整合难度增加 | 第37-39页 |
| 4.4.1 合并前期客户流失 | 第37页 |
| 4.4.2 业务承接标准下降 | 第37-39页 |
| 5 会计师事务所合并后整合的建议 | 第39-47页 |
| 5.1 完善管理制度和组织结构整合 | 第39-41页 |
| 5.1.1 管理制度整合 | 第39-40页 |
| 5.1.2 组织结构整合 | 第40-41页 |
| 5.2 统一执业标准，提高审计质量 | 第41-42页 |
| 5.2.1 针对合并后的会计师事务所合并双方执业标准的整合 | 第41页 |
| 5.2.2 针对合并后总所与分所的执业标准的整合 | 第41-42页 |
| 5.3 深化人力资源整合 | 第42-44页 |
| 5.3.1 人力资源整合过程中应遵循的原则 | 第42-43页 |
| 5.3.2 人力资源整合策略 | 第43-44页 |
| 5.4 加强客户资源整合 | 第44-47页 |
| 5.4.1 客户资源整合策略 | 第44-45页 |
| 5.4.2 实施客户关系管理的对策 | 第45-47页 |
| 6 结论 | 第47-49页 |
| 参考文献 | 第49-53页 |
| 致谢 | 第53-54页 |