| 摘要 | 第5-6页 |
| Abstract | 第6-7页 |
| 第1章 绪论 | 第11-17页 |
| 1.1 选题背景及意义 | 第11-12页 |
| 1.2 国内外研究综述 | 第12-15页 |
| 1.2.1 国外相关研究综述 | 第12-13页 |
| 1.2.2 国内相关研究综述 | 第13-15页 |
| 1.2.3 研究述评 | 第15页 |
| 1.3 主要研究内容及方法 | 第15-16页 |
| 1.3.1 主要研究内容 | 第15-16页 |
| 1.3.2 主要研究方法 | 第16页 |
| 1.4 技术路线 | 第16-17页 |
| 第2章 哈行沈阳分行激励机制现状分析 | 第17-21页 |
| 2.1 哈尔滨银行沈阳分行简介 | 第17页 |
| 2.2 哈行沈阳分行人力资源激励机制的特点 | 第17-18页 |
| 2.3 哈行沈阳分行人力资源管理存在的问题 | 第18-20页 |
| 2.3.1 人力资源机构设置 | 第18页 |
| 2.3.2 录用和培训体制不完善 | 第18-19页 |
| 2.3.3 缺乏有效的绩效管理体制 | 第19-20页 |
| 2.3.4 忽视了企业文化的建设 | 第20页 |
| 2.4 本章小结 | 第20-21页 |
| 第3章 哈行沈阳分行激励机制设计的必要性 | 第21-25页 |
| 3.1 商业银行人力资源激励机制内涵 | 第21页 |
| 3.2 哈行沈阳分行人力资源激励机制意义 | 第21页 |
| 3.3 哈行沈阳分行人力资源激励机制必要性 | 第21-23页 |
| 3.3.1 传统人力资源管理的弊端 | 第22页 |
| 3.3.2 人力资源激励机制的特点 | 第22-23页 |
| 3.3.3 符合现代商业银行的发展要求 | 第23页 |
| 3.4 哈行沈阳分行人力资源激励机制原则 | 第23-24页 |
| 3.4.1 战略导向原则 | 第24页 |
| 3.4.2 系统性原则 | 第24页 |
| 3.4.3 有效性原则 | 第24页 |
| 3.5 本章小结 | 第24-25页 |
| 第4章 哈行沈阳分行激励机制设计方案分析 | 第25-46页 |
| 4.1 人力资源激励机制的构成 | 第25-26页 |
| 4.1.1 经济福利激励 | 第25-26页 |
| 4.1.2 价值满足激励 | 第26页 |
| 4.1.3 银行文化激励 | 第26页 |
| 4.2 多样化报酬体系的分析和设计 | 第26-41页 |
| 4.2.1 薪酬体系影响因素分析 | 第26-27页 |
| 4.2.2 薪酬体系的构建 | 第27-28页 |
| 4.2.3 薪酬体系的种类设计 | 第28-29页 |
| 4.2.4 薪酬体系结构的设计 | 第29-41页 |
| 4.3 价值满足激励体系的设计 | 第41-43页 |
| 4.3.1 价值满足激励的绩效考核 | 第41-42页 |
| 4.3.2 价值满足激励体系中的晋升机制 | 第42-43页 |
| 4.4 文化激励体系的设计 | 第43-45页 |
| 4.4.1 文化激励的内涵 | 第43-44页 |
| 4.4.2 塑造特色银行文化 | 第44-45页 |
| 4.5 本章小结 | 第45-46页 |
| 第5章 哈行沈阳分行激励机制设计方案实施保障 | 第46-52页 |
| 5.1 强化人力资源激励机制的基础工作 | 第46页 |
| 5.2 设计人力资源配置方案 | 第46-47页 |
| 5.3 市场经济利益的驱动 | 第47-49页 |
| 5.3.1 推行年薪制和绩效报酬制 | 第47-48页 |
| 5.3.2 优化人力资源配置 | 第48页 |
| 5.3.3 建立多元化的福利待遇 | 第48页 |
| 5.3.4 建立开放式的激励机制 | 第48-49页 |
| 5.4 构建以人为本的企业文化 | 第49-50页 |
| 5.4.1 确立以人为本的理念 | 第49页 |
| 5.4.2 建立一个员工个人发展与组织目标协调的机制 | 第49-50页 |
| 5.4.3 构建和谐的人际关系 | 第50页 |
| 5.5 强化培训提高素质 | 第50-51页 |
| 5.5.1 大力开展现代商业银行的创新教育 | 第50页 |
| 5.5.2 突出高级管理人员素质培训 | 第50-51页 |
| 5.5.3 突出员工个人的实际需求 | 第51页 |
| 5.6 本章小结 | 第51-52页 |
| 结论 | 第52-53页 |
| 参考文献 | 第53-58页 |
| 致谢 | 第58-59页 |
| 个人简介 | 第59页 |