| 0 前言 | 第1-13页 |
| 1 海尔实施产品创新的必要性 | 第13-16页 |
| ·产品创新的概念 | 第13页 |
| ·“价格战”的主要问题是忽视了需求差异化趋势 | 第13-14页 |
| ·进行产品创新的目的 | 第14页 |
| ·创新的产品是企业实行经营目标的载体 | 第14-15页 |
| ·产品创新是企业应对竞争挑战的重要方式 | 第15-16页 |
| ·信息化时代要求企业不断快速的推出新产品。 | 第16页 |
| 2 为何需要通过“市场链”机制进行产品创新 | 第16-20页 |
| ·“市场链”的概念 | 第16-17页 |
| ·发展产品创新能力需要“市场链”机制 | 第17-18页 |
| ·“市场链”的目标是实现自主管理 | 第18-19页 |
| ·产品创新的动力需要通过“市场链”机制进行强化 | 第19-20页 |
| ·市场链与产品创新结合的管理创新，是强化企业竞争力的需要 | 第20页 |
| 3 运行产品创新“市场链”机制的主要思路 | 第20-30页 |
| ·确立型号经理的核心地位 | 第20-22页 |
| ·新产品上市九步骤与组织和信息保障。 | 第22-24页 |
| ·实现产品创新竞争优势所需的资源配置与支撑 | 第24-25页 |
| ·海尔的“市场链”模式是产品创新的动力源 | 第25-26页 |
| ·海尔的SBU建设是产品创新工作永饱活力的前提 | 第26-28页 |
| ·产品创新的成果需要由市场来检验 | 第28-30页 |
| 4 实施产品创新“市场链”机制的途径探索 | 第30-49页 |
| ·建立新型矩阵结构 | 第30-37页 |
| ·由现行职能制组织机构转换为支持产品创新矩阵式结构。 | 第30-32页 |
| ·型号经理与区域产品经理的关系 | 第32-33页 |
| ·型号经理与客户经理的关系 | 第33-34页 |
| ·型号经理与用户经理的关系 | 第34-35页 |
| ·型号经理与生产线经理的关系 | 第35-36页 |
| ·型号经理与财务经理的关系 | 第36页 |
| ·型号经理与大型号经理的关系 | 第36-37页 |
| ·型号经理与职能经理关系整合的目的是避免问题 | 第37页 |
| ·实施以定单信息流为核心的业务流程再造 | 第37-41页 |
| ·定单信息流“市场链”同步流程 | 第37-39页 |
| ·型号经理在横向主流程中发挥中心作用 | 第39-40页 |
| ·支持流程以型号经理为支持服务对象 | 第40页 |
| ·把定单改造为全过程闭环追踪各项业务经济效益的工具 | 第40-41页 |
| ·将典型组织机构中的上下级关系和前后工序关系改造为“市场链”机制下的服务关系 | 第41-42页 |
| ·型号经理的内部市场化契约关系 | 第41页 |
| ·由大型号经理实行自上而下的SBU经营 | 第41-42页 |
| ·预算目标的相互咬合 | 第42页 |
| ·SBU之间蛛网图式业务关系 | 第42页 |
| ·推进实施个人业绩衡量。 | 第42-47页 |
| ·制定型号经理SBU经营理财手册 | 第43-44页 |
| ·对型号经理创新的产品实行产品生命周期全过程监控 | 第44页 |
| ·资源存折的运行 | 第44-45页 |
| ·型号经理产品创新的价值的有效时间跨度 | 第45-46页 |
| ·SBU经营指标目标的制定与不断提高(最终目标，阶段性目标) | 第46页 |
| ·用来衡量产品创新外部市场效果的指标 | 第46-47页 |
| ·行业整体发展情况所形成的影响剔除 | 第47页 |
| ·SBU经营成果计算的信息化系统 | 第47页 |
| ·由每个型号经理的累计成果形成鼓励人人创新的动力 | 第47-48页 |
| ·SBU经营增值成果的1、2、7分配模式 | 第47页 |
| ·SBU经验模式和平台的推广 | 第47-48页 |
| ·坚持两创精神的企业文化氛围 | 第48页 |
| ·“市场链”机制下的资源整合。 | 第48-49页 |
| ·型号经理面向市场的资源整合 | 第48-49页 |
| 5 实施过程中需要注意的问题 | 第49-51页 |
| ·型号经理与每个人在产品增值链中的业绩衡量 | 第49页 |
| ·产品创新工资在流程各岗位的工资所占的比例 | 第49页 |
| ·型号经理创新产品增值效果的验证 | 第49-51页 |
