| 摘要 | 第8-9页 |
| abstract | 第9-10页 |
| 1. 绪论 | 第11-20页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第11-13页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第11-13页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第13页 |
| 1.2 国内外研究文献综述 | 第13-17页 |
| 1.2.1 有关企业核心竞争力的主要观点 | 第14-16页 |
| 1.2.2 有关企业并购重组的主要观点 | 第16-17页 |
| 1.3 研究思路与方法 | 第17-18页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第17-18页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第18页 |
| 1.4 研究总结 | 第18页 |
| 1.5 创新与不足 | 第18-20页 |
| 2. 企业核心竞争力与并购重组研究相关理论 | 第20-26页 |
| 2.1 企业核心竞争力的相关理论 | 第20-22页 |
| 2.1.1 企业核心竞争力的相关概念 | 第20页 |
| 2.1.2 企业核心竞争力的形成及表现形式 | 第20页 |
| 2.1.3 核心竞争力特征 | 第20-21页 |
| 2.1.4 核心竞争力的形成过程 | 第21-22页 |
| 2.1.5 核心竞争力对企业的发展作用 | 第22页 |
| 2.2 企业并购重组的相关理论 | 第22-25页 |
| 2.2.1 企业并购重组的概念 | 第22-24页 |
| 2.2.2 企业并购重组的动因 | 第24页 |
| 2.2.3 企业并购重组的功能 | 第24-25页 |
| 2.3 企业核心竞争力与并购重组的互动关系 | 第25-26页 |
| 3. 北汽并购重组动机及重组前的存在的问题 | 第26-34页 |
| 3.1 并购重组公司概况 | 第26-27页 |
| 3.2 双方重组动因 | 第27-28页 |
| 3.3 昌河汽车重组前存在的问题 | 第28-34页 |
| 3.3.1 企业战略规划模糊 | 第28-29页 |
| 3.3.2 研发力量薄弱 | 第29-30页 |
| 3.3.3 战略性人力资源管理薄弱 | 第30-31页 |
| 3.3.4 成本控制能力薄弱 | 第31-33页 |
| 3.3.5 机制体制僵化 | 第33页 |
| 3.3.6 营销策略出现重大失误 | 第33-34页 |
| 4. 北汽重组后核心竞争力提升情况 | 第34-38页 |
| 4.1 硬实力提升 | 第34-36页 |
| 4.1.1 研发实力迅速提升，新品不断推出 | 第34-35页 |
| 4.1.2 成本控制能力迅速提升 | 第35页 |
| 4.1.3 人力资源体系制度变革 | 第35-36页 |
| 4.2 软实力提升 | 第36-38页 |
| 5. 成功与失败的重组案例分析 | 第38-42页 |
| 5.1 中国长安汽车重组哈飞汽车、昌河汽车失败的案例 | 第38-40页 |
| 5.2 上汽重组五菱汽车的成功案例分析 | 第40-42页 |
| 6. 昌河汽车重组后提升核心竞争力进一步对策 | 第42-45页 |
| 6.1 加大研发投入，增强市场意识，提升技术创新能力 | 第42页 |
| 6.2 转变经营意识，加强服务，获取高附加值 | 第42-43页 |
| 6.3 继续加强规模效应，降低成本 | 第43页 |
| 6.4 利用好新能源发展优势，提升企业核心竞争力 | 第43页 |
| 6.5 加强企业战略性人力资源管理，进行组织构建 | 第43-45页 |
| 7. 结论与展望 | 第45-48页 |
| 7.1 结论 | 第45-47页 |
| 7.1.1 提升核心竞争力是企业兼并重组的最终目的 | 第45-46页 |
| 7.1.2 并购重组后的实质性融合是关键 | 第46-47页 |
| 7.1.3 并购重组中人的关键性作用不可忽视 | 第47页 |
| 7.2 展望 | 第47-48页 |
| 参考文献 | 第48-51页 |
| 致谢 | 第51-52页 |
