中小型国际货运代理企业的市场聚焦研究--以G公司为例
| 致谢 | 第5-6页 |
| 摘要 | 第6-7页 |
| ABSTRACT | 第7页 |
| 1 引言 | 第11-14页 |
| 1.1 研究背景 | 第11-12页 |
| 1.2 研究意义 | 第12-13页 |
| 1.3 研究思路 | 第13-14页 |
| 2 中小货运代理的相关理论综述 | 第14-24页 |
| 2.1 中小型货运代理企业及其业务流程 | 第14-18页 |
| 2.1.1 中小型货运代理企业定义 | 第14页 |
| 2.1.2 中小货运代理服务性质和运作过程 | 第14-17页 |
| 2.1.3 中小型国际货运代理的社会意义 | 第17-18页 |
| 2.2 中小货运代理企业当下发展困局 | 第18-21页 |
| 2.2.1 贸易增速和利润分析 | 第18-19页 |
| 2.2.2 行业进入壁垒分析 | 第19-20页 |
| 2.2.3 服务同质化问题分析 | 第20-21页 |
| 2.3 中小货运代理发展出路探索 | 第21-24页 |
| 2.3.1 精准定位 | 第21-22页 |
| 2.3.2 差异服务 | 第22-23页 |
| 2.3.3 国家机遇 | 第23-24页 |
| 3 G公司问题分析 | 第24-35页 |
| 3.1 G国际货运代理有限公司简介 | 第24-27页 |
| 3.1.1 公司发展现状分析 | 第24-26页 |
| 3.1.2 公司发展面临瓶颈 | 第26-27页 |
| 3.2 公司发展的SWOT分析 | 第27-31页 |
| 3.2.1 公司的优势 | 第27-28页 |
| 3.2.2 公司的劣势 | 第28-29页 |
| 3.2.3 公司的机遇 | 第29-30页 |
| 3.2.4 公司的挑战 | 第30-31页 |
| 3.3 公司实施市场聚焦战略的必要性 | 第31-35页 |
| 3.3.1 低成本战略的需要 | 第32-33页 |
| 3.3.2 差异化战略的需要 | 第33-35页 |
| 4 公司市场聚焦战略制定 | 第35-42页 |
| 4.1 市场聚焦战略制定依据 | 第35-37页 |
| 4.1.1 聚焦战略的类型分析 | 第35-36页 |
| 4.1.2 聚焦战略的收益和风险 | 第36-37页 |
| 4.2 市场聚焦战略选择分析 | 第37-39页 |
| 4.2.1 资源与能力聚焦模式 | 第38页 |
| 4.2.2 业务聚焦模式 | 第38页 |
| 4.2.3 市场聚焦模式 | 第38-39页 |
| 4.3 市场聚焦战略的方向与阶段 | 第39-42页 |
| 4.3.1 初期阶段 | 第39-40页 |
| 4.3.2 发展阶段 | 第40-41页 |
| 4.3.3 成熟阶段 | 第41-42页 |
| 5 公司的市场聚焦战略实施 | 第42-54页 |
| 5.1 满足战略要求 | 第42-45页 |
| 5.1.1 产品简单化 | 第42-44页 |
| 5.1.2 管理人性化 | 第44-45页 |
| 5.1.3 流程优化 | 第45页 |
| 5.2 把握客户需求 | 第45-46页 |
| 5.2.1 提高市场份额 | 第45-46页 |
| 5.2.2 增强市场渗透力 | 第46页 |
| 5.2.3 创造附加价值 | 第46页 |
| 5.3 明确竞争策略 | 第46-49页 |
| 5.3.1 铸造品牌差异 | 第46-48页 |
| 5.3.2 重视船东关系 | 第48页 |
| 5.3.3 开拓跨界产品 | 第48-49页 |
| 5.4 升级聚焦战略 | 第49-52页 |
| 5.4.1 两国一线 | 第49页 |
| 5.4.2 互联网+ | 第49-50页 |
| 5.4.3 货运代理专线平台化 | 第50-51页 |
| 5.4.4 平台化到商业化运作 | 第51-52页 |
| 5.5 公司市场聚焦战略实施的保障措施 | 第52-54页 |
| 5.5.1 组织保障 | 第52页 |
| 5.5.2 技术保障 | 第52-53页 |
| 5.5.3 风险防范 | 第53-54页 |
| 6 结论和展望 | 第54-56页 |
| 6.1 主要研究结论 | 第54页 |
| 6.2 研究不足与展望 | 第54-56页 |
| 参考文献 | 第56-59页 |
| 附录A | 第59-61页 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 | 第61-63页 |
| 学位论文数据集 | 第63页 |
