| 1 简况 | 第1-17页 |
| 1．1 工程机械市场简介 | 第12-13页 |
| 1．2 分销战略构成了小松、卡特的竞争优势 | 第13-14页 |
| 1．3 日本小松制作所简介 | 第14-15页 |
| 1．3．1 小松简况及财务摘要 | 第14页 |
| 1．3．2 小松在中国市场简介 | 第14-15页 |
| 1．4 美国卡特比勒公司简介 | 第15-17页 |
| 1．4．1 卡特彼勒简况及财务摘要 | 第15-16页 |
| 1．4．2 卡特在中国市场简介 | 第16-17页 |
| 2 日本小松制作所在中国市场分销渠道分析 | 第17-27页 |
| 2．1 中国市场分销渠道结构 | 第17页 |
| 2．2 小松传统分销渠道的特征 | 第17-20页 |
| 2．3 管理型分销系统对传统营销渠道的改造 | 第20-25页 |
| 2．3．1 渠道目标 | 第20-21页 |
| 2．3．2 渠道控制 | 第21-23页 |
| 2．3．3 渠道支持 | 第23-25页 |
| 2．4 直销的诱惑 | 第25-27页 |
| 3 美国卡特彼勒公司在中国市场分销渠道分析 | 第27-36页 |
| 3．1 分销代理制结构 | 第27页 |
| 3．2 中国市场分销渠道结构 | 第27-29页 |
| 3．3 “让代理成为伙伴” | 第29-31页 |
| 3．4 “代理即伙伴”的“相互约束”理论解释 | 第31-32页 |
| 3．5 “代理即伙伴”的“渠道功能流”分析 | 第32-34页 |
| 3．5．1 从卡特比勒到用户的功能流 | 第33页 |
| 3．5．2 分销渠道的双向功能流 | 第33-34页 |
| 3．5．3 分销渠道的逆向功能流 | 第34页 |
| 3．6 有关卡特比勒分销系统的最新进展 | 第34-36页 |
| 4 对小松、卡特彼勒在中国市场分销渠道差异的相关分析 | 第36-51页 |
| 4．1 两家公司在中国市场分销渠道的主要差异 | 第36-43页 |
| 4．1．1 不同的渠道长度 | 第36-37页 |
| 4．1．2 不同的渠道宽度 | 第37页 |
| 4．1．3 渠道冲突 | 第37-39页 |
| 4．1．4 不同的渠道控制 | 第39-40页 |
| 4．1．5 渠道服务功能的执行 | 第40-41页 |
| 4．1．6 渠道谈判功能执行及影响 | 第41页 |
| 4．1．7 渠道的财务功能执行 | 第41-43页 |
| 4．2 住友商社介入小松分销系统带来的变化 | 第43-45页 |
| 4．2．1 住友商事株式会社 | 第43-44页 |
| 4．2．2 延长了渠道长度 | 第44页 |
| 4．2．3 对渠道冲突的影响 | 第44-45页 |
| 4．2．4 分散了渠道权力 | 第45页 |
| 4．3 不同的公司经营目标是分销系统差异的主要原因 | 第45-51页 |
| 4．3．1 标准化或差异化全球营销战略 | 第45-46页 |
| 4．3．2 两家公司经营目标的比较 | 第46-47页 |
| 4．3．3 经营目标差异的原因 | 第47-49页 |
| 4．3．4 谁是“最受尊敬的公司” | 第49-51页 |
| 5 关于渠道革新的建议 | 第51-57页 |
| 5．1 被打破的均衡—为什么需要渠道更新 | 第51-52页 |
| 5．1．1 中国市场整体营销环境的改变 | 第51页 |
| 5．1．2 中国工程机械市场消费结构的改变 | 第51页 |
| 5．1．3 WTO对行业的影响 | 第51-52页 |
| 5．1．4 WTO对中国市场分销系统的影响 | 第52页 |
| 5．2 对小松分销渠道的革新建议 | 第52-54页 |
| 5．2．1 调整渠道宽度 | 第53页 |
| 5．2．2 重组渠道成员 | 第53页 |
| 5．2．3 优化渠道增值管理 | 第53页 |
| 5．2．4 建立分销代理制结构 | 第53页 |
| 5．2．5 增强渠道反馈信息功能 | 第53-54页 |
| 5．2．6 给住友商社的建议 | 第54页 |
| 5．3 对卡特分销渠道的革新建议 | 第54-57页 |
| 5．3．1 重视中国市场的差异化 | 第54-55页 |
| 5．3．2 重视客户的差异性 | 第55页 |
| 5．3．3 分销渠道增大覆盖面 | 第55页 |
| 5．3．4 重视中国分销系统独特性 | 第55-56页 |
| 5．3．5 重视分销渠道的本土化 | 第56-57页 |
| 6 给我国工程机械行业分销渠道的建议 | 第57-66页 |
| 6．1 培养核心竞争力 | 第57页 |
| 6．2 将分销渠道培养成企业核心能力 | 第57-60页 |
| 6．2．1 分销渠道是核心能力 | 第57-59页 |
| 6．2．2 渠道作为核心能力是有价值的 | 第59页 |
| 6．2．3 渠道作为核心能力是异质的 | 第59页 |
| 6．2．4 渠道作为核心能力是不能模仿的 | 第59页 |
| 6．2．5 渠道作为核心能力是很难被替代的 | 第59-60页 |
| 6．3 应充分利用信息技术 | 第60-62页 |
| 6．3．1 物流与信息流的同步 | 第60-61页 |
| 6．3．2 改进市场信用系统 | 第61-62页 |
| 6．4 以用户为导向 | 第62-64页 |
| 6．4．1 用户获得价值的构成 | 第62-63页 |
| 6．4．2 用户获得价值与企业竞争地位 | 第63-64页 |
| 6．5 期望自由流通 | 第64-66页 |
| 参考文献 | 第66-67页 |