| 摘要 | 第6-7页 |
| abstract | 第7-8页 |
| 第1章 绪论 | 第12-16页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第12-14页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第12-13页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第13-14页 |
| 1.2 研究方法与内容 | 第14-16页 |
| 1.2.1 研究思路与方法 | 第14页 |
| 1.2.2 研究内容 | 第14-16页 |
| 第2章 相关文献综述 | 第16-22页 |
| 2.1 公司外汇业务概述 | 第16-18页 |
| 2.1.1 公司外汇业务的定义 | 第16页 |
| 2.1.2 公司外汇业务的分类 | 第16-18页 |
| 2.1.3 公司外汇业务的特点 | 第18页 |
| 2.2 管理理论的概述 | 第18-19页 |
| 2.2.1 管理的定义 | 第18页 |
| 2.2.2 集中管理 | 第18-19页 |
| 2.3 规模经济概述 | 第19页 |
| 2.4 流程再造理论 | 第19-20页 |
| 2.5 PEST分析方法 | 第20-22页 |
| 第3章 公司外汇业务发展的宏观环境和M银行公司外汇业务运营现状 | 第22-40页 |
| 3.1 PEST分析 | 第22-24页 |
| 3.1.1 政治环境分析 | 第22页 |
| 3.1.2 经济环境分析 | 第22-23页 |
| 3.1.3 社会环境分析 | 第23-24页 |
| 3.1.4 技术环境分析 | 第24页 |
| 3.2 M银行公司外汇业务运营现状 | 第24-36页 |
| 3.2.1 部门设置 | 第25页 |
| 3.2.2 岗位设置 | 第25-26页 |
| 3.2.3 公司外汇业务运营种类及流程 | 第26-36页 |
| 3.3 当前业务模式设置的优势 | 第36-37页 |
| 3.3.1 部门间协调方便 | 第36页 |
| 3.3.2 直面客户需求 | 第36-37页 |
| 3.3.3 成熟的流程体系 | 第37页 |
| 3.4 当前业务模式设置的劣势 | 第37-38页 |
| 3.4.1 无法对外提供规范统一的服务 | 第37页 |
| 3.4.2 分支机构庞大人员管理复杂 | 第37页 |
| 3.4.3 部门定位不清晰 | 第37-38页 |
| 3.4.4 难以控制业务风险 | 第38页 |
| 3.4.5 不利于有效分析数据信息 | 第38页 |
| 3.5 公司外汇集中运营的必要性 | 第38-40页 |
| 3.5.1 公司外汇业务发展的重要性 | 第38页 |
| 3.5.2 推进银行国际化经营的需要 | 第38-39页 |
| 3.5.3 应对同业机构的竞争 | 第39-40页 |
| 第4章 M银行公司外汇业务集中运营模式设计及优劣势分析 | 第40-57页 |
| 4.1 M银行公司外汇集中运营模式设计 | 第40-53页 |
| 4.1.1 部门设置 | 第40页 |
| 4.1.2 岗位设置 | 第40-41页 |
| 4.1.3 集中运营后的公司外汇业务处理流程 | 第41-53页 |
| 4.2 公司外汇集中运营的优势 | 第53-55页 |
| 4.2.1 推动公司外汇业务全行发展 | 第53-54页 |
| 4.2.2 业务处理效率的保证 | 第54页 |
| 4.2.3 增值服务水平的提升 | 第54页 |
| 4.2.4 风险防控能力的提高 | 第54-55页 |
| 4.2.5 全面的数据提取为考核和决策提供优势 | 第55页 |
| 4.2.6 外汇员工培训的统一 | 第55页 |
| 4.3 公司外汇集中运营的劣势 | 第55-57页 |
| 4.3.1 网点外汇人员的专业性下降 | 第55-56页 |
| 4.3.2 差别化服务无法体现 | 第56页 |
| 4.3.3 业务处理效率初期不足 | 第56-57页 |
| 第5章 M银行公司外汇业务运营模式改进策略 | 第57-60页 |
| 5.1 部分区域建立分中心 | 第57页 |
| 5.2 拓展业务职能 | 第57页 |
| 5.3 搭建绿色通道 | 第57-58页 |
| 5.4 整合岗位精细化 | 第58页 |
| 5.5 搭建自助客服平台 | 第58-60页 |
| 结论及展望 | 第60-62页 |
| 致谢 | 第62-63页 |
| 参考文献 | 第63-65页 |