| 1 绪论 | 第1-18页 |
| 1．1 课题研究的背景 | 第7-8页 |
| 1．2 课题研究主要理论依据 | 第8-18页 |
| 1．2．1 企业兼并的含义 | 第8页 |
| 1．2．2 企业兼并动因分析 | 第8-10页 |
| 1．2．3 企业兼并的类型与形式 | 第10-13页 |
| 1．2．4 企业兼并的一般程序 | 第13-15页 |
| 1．2．5 企业兼并整合 | 第15-18页 |
| 2 靖安消防兼并红光机床电器简介 | 第18-25页 |
| 2．1 靖安消防概况 | 第18-19页 |
| 2．2 红光机床电器概况 | 第19-20页 |
| 2．3 靖安消防兼并红光机床电器的战略思考 | 第20-22页 |
| 2．3．1 靖安的发展战略 | 第21页 |
| 2．3．2 靖安对外扩张的原则 | 第21-22页 |
| 2．3．3 靖安兼并红光机床电器的战略意义 | 第22页 |
| 2．4 靖安兼并红光机床电器的过程 | 第22-25页 |
| 2．4．1 资产重组方式 | 第23页 |
| 2．4．2 出资形式 | 第23-25页 |
| 3 靖安兼并红光机床电器过程中存在的问题分析 | 第25-44页 |
| 3．1 投资成本策略失误 | 第26-28页 |
| 3．2 管理体系建立太慢 | 第28-30页 |
| 3．3 组织整合存有缺陷 | 第30-36页 |
| 3．3．1 组织的稳定性较差 | 第31-32页 |
| 3．3．2 组织机构形式不合理 | 第32-34页 |
| 3．3．3 治理机制运转不畅 | 第34-35页 |
| 3．3．4 组织中存有集权倾向 | 第35页 |
| 3．3．5 企业内部存在沟通障碍 | 第35-36页 |
| 3．4 人事整合出现失误 | 第36-40页 |
| 3．4．1 对被兼并企业员工的测评不科学 | 第37页 |
| 3．4．2 人才的低成本策略使企业的吸引力大大降低 | 第37-38页 |
| 3．4．3 激励机制不完善带来了一系列不适应症 | 第38-40页 |
| 3．5 文化整合不够科学 | 第40-44页 |
| 3．5．1 企业文化的个性不鲜明，缺乏凝聚力 | 第41页 |
| 3．5．2 企业文化培育不到位，缺乏可操作性 | 第41-42页 |
| 3．5．3 替代式整合造成了员工间情感上的冲突 | 第42-44页 |
| 4 进一步整合靖安的对策 | 第44-55页 |
| 4．1 理顺治理机制 | 第44-45页 |
| 4．1．1 转化国有资产 | 第44-45页 |
| 4．1．2 完善监督机制 | 第45页 |
| 4．1．3 改善经理人员的激励机制 | 第45页 |
| 4．2 完善组织形式 | 第45-48页 |
| 4．2．1 以利润中心制取代成本中心制 | 第46页 |
| 4．2．2 调整组织结构 | 第46-47页 |
| 4．2．3 组织结构的根本性变革——团队组织的建立 | 第47-48页 |
| 4．3 实行人本管理 | 第48-52页 |
| 4．4 推进文化重组 | 第52-55页 |
| 4．4．1 建立共同愿景，激发强大的驱动力 | 第52-53页 |
| 4．4．2 寻找魔力点，增加文化的亲合力 | 第53页 |
| 4．4．3 夯实基础，巩固保障，使企业文化落到实处 | 第53-54页 |
| 4．4．4 积极开展社团活动 | 第54-55页 |
| 5 结论 | 第55-56页 |
| 致谢 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-58页 |
