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GS银行苏州YQ支行客户服务精益管理研究

摘要第5-7页
ABSTRACT第7-8页
第一章 绪论第14-28页
    1.1 研究背景第14-16页
    1.2 研究意义第16-19页
    1.3 国内外研究综述第19-24页
        1.3.1 国外关于银行网点精益管理的研究第19-20页
        1.3.2 国内关于银行网点精益管理的研究第20-24页
    1.4 研究内容和研究方法第24-25页
        1.4.1 研究内容第24页
        1.4.2 研究方法第24-25页
    1.5 研究思路及论文框架第25-28页
        1.5.1 研究思路第25页
        1.5.2 论文框架第25-28页
第二章 相关理论概述第28-36页
    2.1 精益管理理论第28-32页
        2.1.1 精益管理的概念第28页
        2.1.2 精益思想的历史与发展第28-29页
        2.1.3 精益思想的核心内容第29-31页
        2.1.4 精益管理的五项原则第31-32页
    2.2 网点转型理念第32-33页
        2.2.1 网点转型的概念第33页
        2.2.2 网点转型理论的核心内容第33页
    2.3 我国银行网点经营管理的规定第33-34页
    2.4 我国商业银行网点推行精益管理的成效和启示第34-36页
        2.4.1 我国商业银行推行精益管理的成效第34-35页
        2.4.2 我国商业银行推行客户服务精益管理的启示第35-36页
第三章 GS银行苏州YQ支行客户服务管理的现状分析第36-52页
    3.1 GS银行背景介绍第36-38页
        3.1.1 GS银行背景第36-37页
        3.1.2 GS银行苏州YQ支行概况第37-38页
    3.2 GS银行苏州YQ支行客户服务管理存在的主要问题第38-42页
        3.2.1 GS银行苏州YQ支行客户服务管理问卷调查第38-40页
        3.2.2 问卷调查结果第40-41页
        3.2.3 客户服务主要问题第41-42页
    3.3 GS银行苏州YQ支行客户服务管理存在问题的原因第42-47页
        3.3.1 业务时间问题分析第42-44页
        3.3.2 业务流程问题分析第44-47页
        3.3.3 业务人员分析第47页
    3.4 GS银行苏州YQ支行推行客户服务精益管理的必要性第47-52页
        3.4.1 严峻的宏观环境要求加快网点精益管理第47-49页
        3.4.2 激烈的同业竞争要求加快网点精益管理第49-50页
        3.4.3 精益管理是银行摆脱低效低能的重要途径第50-52页
第四章 GS银行苏州YQ支行客户服务精益管理设计第52-62页
    4.1 GS银行苏州YQ支行精益管理的目标第52-53页
    4.2 精益客户服务流程管理第53-56页
        4.2.1 识别和确定顾客的需求第53页
        4.2.2 确定项目目标第53-54页
        4.2.3 制定柜面业务流程图第54-56页
    4.3 GS银行苏州YQ支行客户服务精益管理的改进方案第56-62页
        4.3.1 优化人员配置,提升团队管理水平第56-57页
        4.3.2 优化操作流程,减少环节浪费第57页
        4.3.3 梳理厅堂服务流程,缓解柜台业务压力第57-58页
        4.3.4 整合单位开户资料,提升员工工作责任心和服务意识第58页
        4.3.5 优化现金收付流程,提升服务效率第58-59页
        4.3.6 推进厅堂一体化发展,建设专业化销售队伍第59-62页
第五章 GS银行苏州YQ支行客户服务精益管理的配套措施第62-66页
    5.1 加强网点转型的组织领导第62页
    5.2 重视业务发展战略的研究和传导第62-63页
    5.3 实施网点硬件改造规划第63页
    5.4 提高网点精益管理电子化、智能化水平第63-64页
    5.5 塑造网点精益管理品牌第64页
    5.6 服务流程的动态调整优化第64-66页
第六章 结论与展望第66-68页
    6.1 结论第66-67页
    6.2 研究不足第67页
    6.3 研究展望第67-68页
附录A 调查问卷第68-70页
参考文献第70-72页
致谢第72-74页
作者简介第74-75页

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