| 摘要 | 第4-7页 |
| Abstract | 第7页 |
| 目录 | 第8-11页 |
| 前言 | 第11-13页 |
| 1. 员工职业生涯管理在商业银行经营中的重要作用 | 第13-23页 |
| 1.1 员工职业生涯管理的内涵及其在人力资源管理中的地位 | 第13-19页 |
| 1.1.1 有效的员工职业生涯管理是长期管理手段的主观动力基础 | 第14-16页 |
| 1.1.2 有效的职业生涯管理是企业战略管理的客观需要,特别是商业银行面临转型期的客观需要 | 第16-18页 |
| 1.1.3 有效的员工职业生涯管理必须整合资源,成为人力资源管理的核心 | 第18页 |
| 1.1.4 作为人力资源管理核心的职业生涯管理与相关模块之间的关系 | 第18-19页 |
| 1.2 商业银行人力资源面临的外部挑战与员工职业生涯管理的优势 | 第19-23页 |
| 1.2.1 金融业劳动力市场的微观特征 | 第19-21页 |
| 1.2.2 金融业的宏观趋势 | 第21-23页 |
| 2. 职业生涯管理的相关理论综述 | 第23-30页 |
| 2.1 职业前生涯理论 | 第23-24页 |
| 2.2 职业后生涯理论 | 第24-26页 |
| 2.3 综合的职业生涯理论 | 第26-30页 |
| 3. Z银行成都分行员工职业生涯管理的实践与不足 | 第30-42页 |
| 3.1 员工职业生涯管理中的不同招聘策略和岗位安排 | 第30-31页 |
| 3.2 员工职业生涯管理中的培训制度 | 第31-33页 |
| 3.2.1 建立了“总行、分行、支行(部门)”三级培训体系 | 第31-32页 |
| 3.2.2 在分层级管理之下Z银行培训形成了以下几大品牌 | 第32-33页 |
| 3.3 对各阶段人才提供专业的职业生涯管理提升计划 | 第33-34页 |
| 3.3.1 X鹰计划 | 第33-34页 |
| 3.3.2 管理培训生 | 第34页 |
| 3.3.3 X金计划 | 第34页 |
| 3.4 员工职业生涯管理中的专业技术序列管理 | 第34-36页 |
| 3.4.1 序列职位设置 | 第34-35页 |
| 3.4.2 任职资格及评聘规则 | 第35-36页 |
| 3.4.3 跨序列流动 | 第36页 |
| 3.5 从一般员工到领导干部的发展过程中,增设过度性职务 | 第36-37页 |
| 3.5.1 该项制度实施的原则 | 第36页 |
| 3.5.2 该制度实施范围 | 第36-37页 |
| 3.5.3 实施流程 | 第37页 |
| 3.5.4 薪酬待遇 | 第37页 |
| 3.5.5 考核和任免 | 第37页 |
| 3.6 工作分析与行动管理 | 第37-38页 |
| 3.6.1 建立胜任力模型 | 第37-38页 |
| 3.6.2 启动“分行绩效管理优化项目” | 第38页 |
| 3.6.3 培育向上的企业文化，营造全面健康发展的职业生涯历程 | 第38页 |
| 3.7 Z银行成都分行员工职业生涯管理工作中存在的不足 | 第38-42页 |
| 3.7.1 专业技术序列管理无法达到预期效果 | 第38-39页 |
| 3.7.2 跨部门平级职位变动受阻 | 第39-40页 |
| 3.7.3 对职业生涯管理中的隐性资源整合不够 | 第40页 |
| 3.7.4 员工职业生涯管理的透明度和宣传不够,尚未在员工中形成稳定预期 | 第40-42页 |
| 4. 完善员工职业生涯管理机制的思考 | 第42-57页 |
| 4.1 银行职业生涯管理必须遵循的原则 | 第42-45页 |
| 4.1.1 稳定性原则 | 第42-43页 |
| 4.1.2 公平性原则 | 第43页 |
| 4.1.3 交互性原则 | 第43-44页 |
| 4.1.4 前瞻性原则 | 第44页 |
| 4.1.5 上述原则的重大意义 | 第44-45页 |
| 4.2 增强职业生涯管理中员工与商业银行的相互了解 | 第45-49页 |
| 4.2.1 商业银行应该如何了解员工 | 第45-48页 |
| 4.2.2 商业银行自身应向员工明确说明的信息 | 第48-49页 |
| 4.3 进一步强化商业银行与员工职业生涯发展匹配机制 | 第49-52页 |
| 4.3.1 必须打通员工的横向职业通道 | 第50-51页 |
| 4.3.2 必须打通员工的纵向职业通道 | 第51-52页 |
| 4.4 完善员工职业生涯管理与人力资源管理相结合的制度 | 第52-54页 |
| 4.4.1 进行职务分析——其导向是职业生涯发展 | 第52-53页 |
| 4.4.2 招聘——将职业生涯发展作为其导向,在招聘的同时注重应聘者的职业生涯发展 | 第53页 |
| 4.4.3 配置——导向是职业生涯发展.在配置岗位的同时尽可能结合员工的职业生涯发展设想 | 第53页 |
| 4.4.4 绩效评估.通过定期不定期的绩效评估,引导员工明确自身的长、短板,并不断完善自我 | 第53-54页 |
| 4.4.5 建立激励员工持续学习的制度 | 第54页 |
| 4.5 营造“人本管理”的氛围,让银行成为员工的精神家园 | 第54-55页 |
| 4.6 愿景激励 | 第55-57页 |
| 参考书目 | 第57-58页 |
| 致谢 | 第58页 |
