| 摘要 | 第5-6页 |
| ABSTRACT | 第6页 |
| 第一章 引言 | 第10-19页 |
| 1.1 研究背景 | 第10-18页 |
| 1.1.1 汽车行业CE实施环境 | 第10-14页 |
| 1.1.1.1 复合型开发人才为并行工程提供人才基础 | 第10-11页 |
| 1.1.1.2 不断创新的汽车技术研发手段为CE提供技术保障 | 第11页 |
| 1.1.1.3 研发网络全球化为CE提供环境基础 | 第11-12页 |
| 1.1.1.4 不断缩短的产品研发周期是CE的市场要求 | 第12-13页 |
| 1.1.1.5 项目管理方法进一步得到应用 | 第13-14页 |
| 1.1.2 华晨金杯CE实施环境 | 第14-18页 |
| 1.1.2.1 华晨金杯公司汽车研究院现状 | 第14页 |
| 1.1.2.2 华晨金杯研发能力不足 | 第14-15页 |
| 1.1.2.3 华晨金杯战略管理水平低 | 第15-16页 |
| 1.1.2.4 华晨金杯管理能力较差 | 第16-18页 |
| 1.2 研究的意义 | 第18-19页 |
| 第二章 项目管理中CE控制理论概述 | 第19-27页 |
| 2.1 并行工程的定义及发展过程 | 第19-21页 |
| 2.1.1 并行工程定义 | 第19-20页 |
| 2.1.2 并行工程发展过程 | 第20-21页 |
| 2.2 影响并行工程的因素 | 第21-24页 |
| 2.2.1 组织结构因素 | 第21-22页 |
| 2.2.1.1 传统职能型组织结构阻碍并行工程实施 | 第21-22页 |
| 2.2.1.2 建立利于并行工程实施的产品开发团队 | 第22页 |
| 2.2.2 流程因素 | 第22-23页 |
| 2.2.3 战略因素 | 第23-24页 |
| 2.3 并行工程优势 | 第24-27页 |
| 2.3.1 并行工程特点及目标 | 第24页 |
| 2.3.2 并行工程在汽车产品开发中的应用及作用 | 第24-27页 |
| 第三章 华晨金杯研发项目特点及其管理现状 | 第27-31页 |
| 3.1 华晨金杯公司研发项目特点 | 第27-28页 |
| 3.1.1 项目时间不断被压缩 | 第27-28页 |
| 3.1.2 成本压力大 | 第28页 |
| 3.1.3 项目质量不高 | 第28页 |
| 3.2 华晨金杯公司研发项目管理现状 | 第28-31页 |
| 3.2.1 项目管理无法可依随意性强 | 第28-29页 |
| 3.2.2 缺乏项目管理经验的积累能力和支持体系 | 第29-31页 |
| 第四章 华晨研发项目应用CE控制方法的成效 | 第31-37页 |
| 4.1. 华晨金杯公司产品开发及项目管理发展历程 | 第31-33页 |
| 4.1.1 第一阶段-粗犷型管理 | 第31-32页 |
| 4.1.2 第二阶段-建立项目管理制度 | 第32页 |
| 4.1.3 第三阶段-并行工程控制方法纳入项目管理 | 第32-33页 |
| 4.2 华晨金杯公司实施CE控制方法的成效 | 第33-37页 |
| 4.2.1 新车型开发周期逐渐缩短 | 第33-34页 |
| 4.2.2 提升工程设计水平和质量 | 第34-35页 |
| 4.2.3 有效降低开发成本 | 第35-37页 |
| 第五章 华晨金杯研发项目CE控制及其存在的问题 | 第37-49页 |
| 5.1 华晨研发项目CE控制情况 | 第37-45页 |
| 5.1.1 建立项目管理组织体系 | 第37-41页 |
| 5.1.1.1 建立项目管理组织机构 | 第37-39页 |
| 5.1.1.2 建立华晨金杯公司产品开发体系 | 第39-40页 |
| 5.1.1.3 明确职责 | 第40-41页 |
| 5.1.2 建立项目管理流程体系 | 第41-43页 |
| 5.1.2.1 制定信息沟通及汇报关系流程 | 第42页 |
| 5.1.2.2 制定项目问题的决策流程 | 第42-43页 |
| 5.1.3 建立项目控制体系 | 第43-45页 |
| 5.1.3.1 制定项目启动、进度、成本及质量控制计划 | 第43-44页 |
| 5.1.3.2 设计信息及工作流程管理 | 第44-45页 |
| 5.2 华晨研发项目CE控制存在的问题 | 第45-49页 |
| 5.2.1 缺乏相关的战略方针支持并行工程的开展 | 第45页 |
| 5.2.2 缺乏公司管理层的充分理解和支持 | 第45-46页 |
| 5.2.3 现有组织结构形式不利于并行工程实施 | 第46-49页 |
| 5.2.3.1 华晨金杯目前组织结构的弊端 | 第46-47页 |
| 5.2.3.2 缺乏并行工程环境下的产品开发绩效评估体系 | 第47页 |
| 5.2.3.3 流程不清晰执行不到位 | 第47-49页 |
| 第六章 华晨研发项目实施CE控制改进对策 | 第49-56页 |
| 6.1 加强华晨公司战略管理能力 | 第49-50页 |
| 6.2 在公司层面推行并行工程管理方法 | 第50-51页 |
| 6.3 优化利于并行工程的组织结构 | 第51-56页 |
| 6.3.1 建立强矩阵型组织机构 | 第51-52页 |
| 6.3.1.1 分化项目组织及职能部门职权 | 第51页 |
| 6.3.1.2 将供应商纳入项目组织中 | 第51-52页 |
| 6.3.2 建立并行工程环境下的产品开发绩效评估方法 | 第52-54页 |
| 6.3.2.1 建立并行工程绩效评估指标体系 | 第52页 |
| 6.3.2.2 绩效评估实施的原则 | 第52-53页 |
| 6.3.2.3 建立并行工程环境下的奖酬激励方法 | 第53-54页 |
| 6.3.3 优化并行工程的流程管理 | 第54-56页 |
| 6.3.3.1 流程改造对汽车业的影响 | 第54-55页 |
| 6.3.3.2 华晨金杯公司流程优化 | 第55-56页 |
| 第七章 结论 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-59页 |
| 致谢 | 第59页 |
