| 摘要 | 第4-8页 |
| Abstract | 第8-11页 |
| 1. 绪论 | 第16-23页 |
| 1.1 本研究的行业背景 | 第16页 |
| 1.2 本研究的目的与意义 | 第16-20页 |
| 1.2.1 基本内容 | 第16-18页 |
| 1.2.2 必要性 | 第18-20页 |
| 1.3 本研究的思路与方法 | 第20-21页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第20-21页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第21页 |
| 1.4 创新与不足 | 第21-23页 |
| 1.4.1 创新方面 | 第21-22页 |
| 1.4.2 不足方面 | 第22-23页 |
| 2. 理论研究综述 | 第23-28页 |
| 2.1 国外“精品银行建设”理论研究综述 | 第23-26页 |
| 2.1.1 经典理论阶段 | 第23-24页 |
| 2.1.2 波特的以定位为基础的战略管理理论阶段 | 第24页 |
| 2.1.3 上世纪90年代以来发展起来的核心能力理论等阶段 | 第24-25页 |
| 2.1.4 相关理论阐释 | 第25-26页 |
| 2.2 国内理论研究概览 | 第26-28页 |
| 3. 中小银行发展面临的机遇与挑战 | 第28-40页 |
| 3.1 潜在机遇 | 第28-32页 |
| 3.1.1 我国中小企业的蓬勃发展 | 第29页 |
| 3.1.2 国家及区域经济的迅速发展 | 第29-30页 |
| 3.1.3 监管机构的政策导向 | 第30-31页 |
| 3.1.4 高新技术的发展与应用 | 第31页 |
| 3.1.5 外资银行的示范效应 | 第31-32页 |
| 3.2 外部挑战 | 第32-34页 |
| 3.2.1 监管机构规划不科学 | 第32页 |
| 3.2.2 与大型银行待遇不平等 | 第32-33页 |
| 3.2.3 业界竞争趋势有增无减 | 第33页 |
| 3.2.4 经营空间和利差空间的收缩 | 第33页 |
| 3.2.5 监管力度正在提高 | 第33-34页 |
| 3.3 内部挑战 | 第34-37页 |
| 3.3.1 自身优势分析 | 第34-36页 |
| 3.3.2 自身劣势分析 | 第36-37页 |
| 3.4 总体问题 | 第37-40页 |
| 3.4.1 资源配置：粗放经营 | 第37-38页 |
| 3.4.2 员工队伍：问题突出 | 第38页 |
| 3.4.3 务缺陷：品种单一 | 第38页 |
| 3.4.4 应用问题：技术落后 | 第38页 |
| 3.4.5 管理体制：乱象丛生 | 第38-39页 |
| 3.4.6 经营机制：亟待完善 | 第39-40页 |
| 4. 贵州银行及其南明支行发展现状分析 | 第40-49页 |
| 4.1 贵州银行发展现状 | 第40-44页 |
| 4.1.1 贵州银行基本情况 | 第40-41页 |
| 4.1.2 经济发展要素分析 | 第41页 |
| 4.1.3 竟争要素分析 | 第41-44页 |
| 4.2 南明支行经营概况 | 第44-47页 |
| 4.2.1 支行基本情况 | 第44页 |
| 4.2.2 主要指标情况 | 第44-47页 |
| 4.3 贵州银行及其南明支行问题诊断 | 第47-49页 |
| 5. 建设精品银行的战略和举措 | 第49-70页 |
| 5.1 建设原则 | 第49-51页 |
| 5.1.1 效益性原则 | 第49页 |
| 5.1.2 结构性原则 | 第49-50页 |
| 5.1.3 科学性原则 | 第50页 |
| 5.1.4 优良性原则 | 第50页 |
| 5.1.5 集约性原则 | 第50页 |
| 5.1.6 效率性原则 | 第50页 |
| 5.1.7 客户性原则 | 第50-51页 |
| 5.2 建设思路 | 第51-52页 |
| 5.2.1 治理结构层面 | 第51页 |
| 5.2.2 引进投资层面 | 第51页 |
| 5.2.3 资本利用层面 | 第51页 |
| 5.2.4 客户定向层面 | 第51-52页 |
| 5.2.5 风险管理层面 | 第52页 |
| 5.2.6 市场开拓层面 | 第52页 |
| 5.3 建设战略 | 第52-57页 |
| 5.3.1 业务创新战略 | 第52-53页 |
| 5.3.2 市场开拓战略 | 第53-54页 |
| 5.3.3 资本优化战略 | 第54-55页 |
| 5.3.4 联盟战略 | 第55页 |
| 5.3.5 完善治理结构战略 | 第55-56页 |
| 5.3.6 人力资本激励战略 | 第56页 |
| 5.3.7 技术创新战略 | 第56-57页 |
| 5.4 建设举措 | 第57-65页 |
| 5.4.1 建立管理再造的自我维护系统 | 第57-58页 |
| 5.4.2 加大机构网点重组和资产负债结构优化 | 第58-59页 |
| 5.4.3 建立以培训为核心的人力资源开发系统 | 第59页 |
| 5.4.4 优化业务流程系统 | 第59-61页 |
| 5.4.5 建立综合信息管理系统 | 第61页 |
| 5.4.6 建立财务成本管理系统 | 第61-62页 |
| 5.4.7 建立新产品开发系统 | 第62页 |
| 5.4.8 建立企业文化支持系统 | 第62-63页 |
| 5.4.9 完善内控系统 | 第63-64页 |
| 5.4.10 完善信用风险管理 | 第64-65页 |
| 5.5 案例：招商银行分析 | 第65-70页 |
| 5.5.1 管理体系：简捷有序 | 第66页 |
| 5.5.2 建设战略：定位准确 | 第66-70页 |
| 6. 结论 | 第70-74页 |
| 6.1 战略分析 | 第70页 |
| 6.2 战略评价 | 第70页 |
| 6.3 战略选择 | 第70-71页 |
| 6.4 战略实施 | 第71-72页 |
| 6.5 战略要求 | 第72-74页 |
| 6.5.1 勇于创新,以优势产品拓展客户挖潜力 | 第72页 |
| 6.5.2 关注细节,以优质服务回馈客户树品牌 | 第72-73页 |
| 6.5.3 防微杜渐,以合规经营防范风险促经营 | 第73-74页 |
| 参考文献 | 第74-77页 |
| 致谢 | 第77页 |