| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5-6页 |
| 第一章 绪论 | 第10-16页 |
| 1.1 研究背景 | 第10-12页 |
| 1.2 研究意义 | 第12-14页 |
| 1.3 研究方法 | 第14页 |
| 1.4 主要研究内容 | 第14-16页 |
| 第二章 相关理论基础 | 第16-30页 |
| 2.1 项目管理的相关理论 | 第16-21页 |
| 2.1.1 项目及项目管理 | 第16-17页 |
| 2.1.2 多项目管理 | 第17-21页 |
| 2.2 项目管理组织结构的分类 | 第21-25页 |
| 2.2.1 职能型组织结构 | 第21-22页 |
| 2.2.2 项目型组织结构 | 第22-23页 |
| 2.2.3 矩阵型组织结构 | 第23-24页 |
| 2.2.4 项目管理组织结构的比较 | 第24-25页 |
| 2.3 项目管理办公室的相关理论 | 第25-30页 |
| 2.3.1 项目管理办公室的起源与发展 | 第25-27页 |
| 2.3.2 项目管理办公室的定义与主要职能 | 第27-28页 |
| 2.3.3 项目管理办公室的组织形式 | 第28-29页 |
| 2.3.4 项目管理办公室的建设过程 | 第29-30页 |
| 第三章 Q汽车集团零部件事业部项目投资管理现状与问题分析 | 第30-48页 |
| 3.1 汽车行业项目投资的特点 | 第30-34页 |
| 3.1.1 投资规模巨大,整车与零部件并进 | 第30-32页 |
| 3.1.2 准入门槛较高,政策规范严格 | 第32-33页 |
| 3.1.3 审批环节众多,实施周期较长 | 第33-34页 |
| 3.2 Q汽车集团零部件事业部项目投资管理现状 | 第34-44页 |
| 3.2.1 Q汽车集团简介 | 第34页 |
| 3.2.2 零部件事业部简介 | 第34-35页 |
| 3.2.3 零部件事业部的投资战略与业务概况 | 第35-37页 |
| 3.2.4 零部件事业部的项目管理机构与业务流程 | 第37-44页 |
| 3.3 多项目投资管理的主要问题分析 | 第44-48页 |
| 3.3.1 专职多项目管理机构缺失 | 第44-45页 |
| 3.3.2 多项目资源配置效率较低 | 第45-46页 |
| 3.3.3 项目管理缺乏系统性 | 第46-48页 |
| 第四章 Q汽车集团零部件事业部项目管理办公室的建设方案 | 第48-84页 |
| 4.1 项目管理办公室的建设目标 | 第48-51页 |
| 4.1.1 项目管理办公室建设的主要原因 | 第48-49页 |
| 4.1.2 项目管理办公室建设目标的确定 | 第49-51页 |
| 4.2 项目管理办公室的职责范围 | 第51-55页 |
| 4.2.1 项目管理办公室的工作架构 | 第51-53页 |
| 4.2.2 项目管理办公室的职责分解 | 第53-55页 |
| 4.3 项目管理办公室的组织架构与岗位职责 | 第55-63页 |
| 4.3.1 项目管理办公室的组织架构 | 第55-56页 |
| 4.3.2 项目管理办公室的岗位职责 | 第56-63页 |
| 4.4 项目管理办公室的流程改进与具体工作 | 第63-80页 |
| 4.4.1 筛选和立项阶段的流程改进与具体工作 | 第63-66页 |
| 4.4.2 启动和计划阶段的流程改进与具体工作 | 第66-69页 |
| 4.4.3 实施阶段的流程改进与具体工作 | 第69-74页 |
| 4.4.4 失控项目的整改流程与具体工作 | 第74-76页 |
| 4.4.5 结项和绩效评价阶段的流程改进与具体工作 | 第76-79页 |
| 4.4.6 E-PMO项目投资管理工作流程图 | 第79-80页 |
| 4.5 项目管理办公室的试点运行及阶段性总结 | 第80-84页 |
| 4.5.1 项目管理办公室的试点运行 | 第81-83页 |
| 4.5.2 试点运行工作的阶段性总结 | 第83-84页 |
| 第五章 结论 | 第84-87页 |
| 5.1 研究结论 | 第84-85页 |
| 5.2 研究局限与展望 | 第85-87页 |
| 致谢 | 第87-88页 |
| 参考文献 | 第88-90页 |
