H银行成都分行柜台服务营销研究
| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第9-14页 |
| 1.1 背景 | 第9页 |
| 1.2 研究目的 | 第9-10页 |
| 1.3 基本内容框架 | 第10页 |
| 1.4 研究方法 | 第10-11页 |
| 1.5 相关理论 | 第11-14页 |
| 1.5.1 服务 | 第11-12页 |
| 1.5.2 服务营销 | 第12页 |
| 1.5.3 银行服务营销 | 第12-13页 |
| 1.5.4 柜台营销 | 第13-14页 |
| 第二章 H银行成都分行营销环境分析 | 第14-19页 |
| 2.1 H 银行成都分行的基本情况 | 第14页 |
| 2.2 H 银行成都分行面临的机遇与挑战 | 第14-18页 |
| 2.2.1 机遇 | 第14-16页 |
| 2.2.2 挑战 | 第16-18页 |
| 2.3 H银行成都分行优劣势分析 | 第18-19页 |
| 2.3.1 优势 | 第18页 |
| 2.3.2 劣势及存在的问题 | 第18-19页 |
| 第三章 H银行成都分行柜台服务营销分析 | 第19-25页 |
| 3.1 H银行成都分行的柜台设置情况 | 第19-20页 |
| 3.2 H银行成都分行柜台服务营销存在的问题 | 第20-23页 |
| 3.2.1 柜台服务与营销相分离 | 第20页 |
| 3.2.2 柜台服务与营销的管理相分离 | 第20页 |
| 3.2.3 柜台服务与营销的主体相分离 | 第20-21页 |
| 3.2.4 营业网点服务环境与客户需求相分离 | 第21页 |
| 3.2.5 服务质量不高 | 第21-22页 |
| 3.2.6 缺乏好的产品 | 第22-23页 |
| 3.3 H银行成都分行柜台服务营销失效的后果 | 第23-25页 |
| 3.3.1 不利于银行改革转型 | 第23-24页 |
| 3.3.2 不利于客户潜力开发 | 第24页 |
| 3.3.3 不利于经营降本增效 | 第24页 |
| 3.3.4 不利于行内人才培养 | 第24-25页 |
| 第四章 H银行成都分行柜台服务营销失效的原因分析 | 第25-30页 |
| 4.1 理念落后 | 第25-26页 |
| 4.1.1 营销理念落后 | 第25页 |
| 4.1.2 服务理念落后 | 第25-26页 |
| 4.1.3 管理理念落后 | 第26页 |
| 4.2 考核针对性不强 | 第26-27页 |
| 4.2.1 缺乏柜台服务营销考核体系 | 第26页 |
| 4.2.2 柜台服务营销无奖惩机制 | 第26-27页 |
| 4.3 人员素质欠佳 | 第27-28页 |
| 4.3.1 服务素质欠佳 | 第27页 |
| 4.3.2 业务素质欠佳 | 第27页 |
| 4.3.3 营销素质欠佳 | 第27-28页 |
| 4.4 风险控制能力不强 | 第28页 |
| 4.4.1 部分前台人员风险控制意识淡漠 | 第28页 |
| 4.4.2 部分前台人员风险控制能力低下 | 第28页 |
| 4.4.3 复杂业务本身的风险性较大 | 第28页 |
| 4.5 管理架构不适应 | 第28-29页 |
| 4.6 技术支持不够 | 第29-30页 |
| 第五章 国内外同业启迪 | 第30-34页 |
| 5.1 国外银行 | 第30-31页 |
| 5.1.1 花旗银行 | 第30-31页 |
| 5.1.2 汇丰银行 | 第31页 |
| 5.2 国内银行 | 第31-33页 |
| 5.2.1 工商银行济南大观园支行 | 第31-32页 |
| 5.2.2 招商银行 | 第32-33页 |
| 5.3 国内外商业银行的启迪 | 第33-34页 |
| 第六章 提升H银行成都分行柜台服务营销的对策 | 第34-43页 |
| 6.1 转变理念 | 第34-35页 |
| 6.1.1 树立现代化的服务营销理念 | 第34页 |
| 6.1.2 树立“大服务”理念 | 第34-35页 |
| 6.2 提升服务质量 | 第35-36页 |
| 6.2.1 银行服务质量的评价 | 第35页 |
| 6.2.2 提升服务质量的主要措施 | 第35-36页 |
| 6.3 科学考核 | 第36-37页 |
| 6.3.1 服务营销管理的考核 | 第36页 |
| 6.3.2 客户满意度的量化考核 | 第36页 |
| 6.3.3 基于激励的员工考核 | 第36-37页 |
| 6.4 强化人员管理 | 第37-38页 |
| 6.4.1 加强员工培训 | 第37-38页 |
| 6.4.2 明确前台人员的岗位职责 | 第38页 |
| 6.5 优化流程 | 第38-39页 |
| 6.5.1 畅通业务流程 | 第38页 |
| 6.5.2 畅通管理流程 | 第38页 |
| 6.5.3 畅通信息流程 | 第38-39页 |
| 6.6 创新产品 | 第39-40页 |
| 6.6.1 建立完善的客户信息中心 | 第39页 |
| 6.6.2 分析客户需求 | 第39-40页 |
| 6.6.3 创新银行产品 | 第40页 |
| 6.6.4 建以“客户为中心”的营销体系 | 第40页 |
| 6.6.5 管理客户价值 | 第40页 |
| 6.7 提升风险控制能力 | 第40-41页 |
| 6.8 调整管理架构 | 第41-42页 |
| 6.8.1 建立银行服务营销专管部门 | 第41页 |
| 6.8.2 建立和完善服务营销的管理体系 | 第41页 |
| 6.8.3 给予管理人员适当授权 | 第41-42页 |
| 6.9 提高科技支持能力 | 第42-43页 |
| 6.9.1 建立先进的科技信息技术平台 | 第42页 |
| 6.9.2 逐步实现柜台交易处理的会计无关性 | 第42-43页 |
| 第七章 结论 | 第43-45页 |
| 参考文献 | 第45-47页 |
| 致谢 | 第47页 |
