| 摘要 | 第5-6页 |
| Abstract | 第6页 |
| 第一章 绪论 | 第10-14页 |
| 1.1 研究背景及研究意义 | 第10-11页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第10-11页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第11页 |
| 1.2 研究目标和研究内容 | 第11-12页 |
| 1.2.1 研究目标 | 第11-12页 |
| 1.2.2 研究内容 | 第12页 |
| 1.3 研究方法及技术路线 | 第12-13页 |
| 1.3.1 研究方法 | 第12-13页 |
| 1.3.2 技术路线 | 第13页 |
| 1.4 本章小结 | 第13-14页 |
| 第二章 寿险公司代理制营销渠道与企业诊断相关理论 | 第14-23页 |
| 2.1 寿险公司代理制营销渠道的简介 | 第14-16页 |
| 2.2 寿险公司代理制营销渠道的内涵和特征 | 第16-17页 |
| 2.3 寿险公司代理制营销渠道的管理模式 | 第17-21页 |
| 2.4 企业诊断简述 | 第21页 |
| 2.5 企业诊断的标准体系 | 第21-22页 |
| 2.6 本章小结 | 第22-23页 |
| 第三章 中意人寿广东分公司代理制营销渠道诊断背景及诊断体系建立 | 第23-37页 |
| 3.1 国内寿险行业的发展现状 | 第23-24页 |
| 3.2 中意人寿广东分公司概况 | 第24-29页 |
| 3.3 中意人寿广东分公司代理制营销渠道发展现状 | 第29-36页 |
| 3.3.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的概况 | 第29-30页 |
| 3.3.2 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的核心KPI指标构成情况 | 第30-33页 |
| 3.3.3 与对标公司渠道经营差距 | 第33-34页 |
| 3.3.4 九家分支机构代理制营销渠道的实地调研与问卷调查分析 | 第34-36页 |
| 3.4 本章小结 | 第36-37页 |
| 第四章 中意人寿广东分公司代理制营销渠道环境诊断分析 | 第37-50页 |
| 4.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的内部环境分析 | 第37-42页 |
| 4.1.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的STP战略 | 第37-39页 |
| 4.1.2 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的4Ps分析 | 第39-41页 |
| 4.1.3 运用赫兹伯格双因素理论分析代理制营销渠道的人员保留状况 | 第41-42页 |
| 4.2 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的外部环境分析 | 第42-49页 |
| 4.2.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的PEST分析 | 第42-45页 |
| 4.2.2 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的SWOT分析 | 第45-49页 |
| 4.3 本章小结 | 第49-50页 |
| 第五章 中意人寿广东分公司代理制营销渠道运作的问题与原因诊断分析 | 第50-53页 |
| 5.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道在发展中面临的问题及分析 | 第50-52页 |
| 5.1.1 代理制营销渠道从业人员推销保险利益存在误差 | 第50页 |
| 5.1.2 渠道代理制营销员的新人留存率较低 | 第50页 |
| 5.1.3 各营销渠道经常出现客户重叠 | 第50页 |
| 5.1.4 代理制营销渠道的每月人均产能较低 | 第50-51页 |
| 5.1.5 无法为客户提供全面理财解决方案 | 第51页 |
| 5.1.6 通过比对公司战略和自身现状发现不足 | 第51-52页 |
| 5.2 中意人寿广东分公司代理制营销渠道的问题与原因分析结论 | 第52页 |
| 5.3 本章小结 | 第52-53页 |
| 第六章 中意人寿广东分公司代理制营销渠道运作改善建议 | 第53-60页 |
| 6.1 中意人寿广东分公司代理制营销渠道战略定位升级—大个险运营 | 第53-54页 |
| 6.1.1 分公司非代理制营销渠道客户资源向代理制营销渠道共享倾斜 | 第53-54页 |
| 6.1.2 增加市场的资源投入 | 第54页 |
| 6.1.3 增加代理制营销渠道管理人才的职业发展机会 | 第54页 |
| 6.2 提升中意人寿广东分公司代理制营销渠道营销员的留存率 | 第54-56页 |
| 6.2.1 通过第三方平台以为代理制营销渠道从业营销员建立劳动保障 | 第55页 |
| 6.2.2 建立仲裁委员会以保障代理制营销员的合法权益 | 第55页 |
| 6.2.3 完善代理制营销渠道的基本制度以加强激励性 | 第55-56页 |
| 6.2.4 提升代理制营销员的从业门槛 | 第56页 |
| 6.3 建立代理制营销渠道的七大运营系统以提升渠道运营效率 | 第56-58页 |
| 6.4 推动大金融混业经营以提升渠道营销员地位和收入 | 第58页 |
| 6.5 试点专属代理公司新模式以突破营销渠道产能 | 第58-59页 |
| 6.5.1 以代理制营销家族为单位以实现业绩承包制 | 第59页 |
| 6.5.2 管理团队共同控股以实现激发团队的士气和增强归属感 | 第59页 |
| 6.5.3 对专属代理公司的系统和品牌支持以实现双方共赢 | 第59页 |
| 6.6 本章小结 | 第59-60页 |
| 结论 | 第60-61页 |
| 参考文献 | 第61-65页 |
| 附录 | 第65-66页 |
| 致谢 | 第66-67页 |
| 附件 | 第67页 |
