| 摘要 | 第3-4页 |
| ABSTRACT | 第4-5页 |
| 第1章 导论 | 第9-14页 |
| 1.1 选题背景及意义 | 第9-10页 |
| 1.1.1 选题背景 | 第9-10页 |
| 1.1.2 选题意义 | 第10页 |
| 1.2 研究对象和方法 | 第10-11页 |
| 1.2.1 研究对象 | 第10-11页 |
| 1.2.2 研究方法 | 第11页 |
| 1.3 研究思路和框架 | 第11-12页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第11页 |
| 1.3.2 研究框架 | 第11-12页 |
| 1.4 本文主要贡献 | 第12-14页 |
| 第2章 相关理论概述 | 第14-25页 |
| 2.1 基本概念 | 第14-19页 |
| 2.1.1 团队管理 | 第14-17页 |
| 2.1.2 绩效管理 | 第17-18页 |
| 2.1.3 高绩效团队 | 第18-19页 |
| 2.2 理论基础 | 第19-22页 |
| 2.2.1 绩效管理理论 | 第19-20页 |
| 2.2.2 团队培训理论 | 第20-22页 |
| 2.3 国内外营销团队建设现状 | 第22-25页 |
| 2.3.1 美国证券行业营销团队建设情况 | 第22-24页 |
| 2.3.2 我国证券行业营销团队设设情况 | 第24-25页 |
| 第3章 RX证券公司营销团队建设的现状、问题及成因 | 第25-31页 |
| 3.1 RX证券公司企业简况 | 第25页 |
| 3.1.1 RX证券公司基本情况 | 第25页 |
| 3.1.2 RX证券公司整体业务情况 | 第25页 |
| 3.2 RX证券公司经纪业务整体情况 | 第25-27页 |
| 3.3 RX证券公司营销团队建设现状 | 第27-28页 |
| 3.3.1 RX证券公司营销团队人数情况 | 第27页 |
| 3.3.2 RX证券公司营销团队投入产出情况 | 第27-28页 |
| 3.4 RX证券公司营销团队建设存在的问题 | 第28-29页 |
| 3.4.1 营销团队规模偏小 | 第28页 |
| 3.4.2 营销团队产出偏低 | 第28-29页 |
| 3.4.3 营销团队建设体系尚未建立 | 第29页 |
| 3.5 RX证券公司营销团队建设问题成因分析 | 第29-31页 |
| 第4章 RX证券公司营销团队建设方案 | 第31-52页 |
| 4.1 RX证券公司营销团队建设原则 | 第31-33页 |
| 4.1.1 高目标性(Objective) | 第31-32页 |
| 4.1.2 高专业性(Professional) | 第32-33页 |
| 4.1.3 高活动性(Activity) | 第33页 |
| 4.2 RX证券公司营销团队培训管理方案 | 第33-41页 |
| 4.2.1 培训管理体系的建设 | 第34-35页 |
| 4.2.2 培训课程体系设计 | 第35-41页 |
| 4.3 RX证券公司营销团队活动量管理方案 | 第41-44页 |
| 4.3.1 活动量管理的具体要求 | 第41页 |
| 4.3.2 活动量管理的工具 | 第41-42页 |
| 4.3.3 活动量管理流程 | 第42-44页 |
| 4.4 RX证券公司营销团队绩效考核管理方案 | 第44-52页 |
| 4.4.1 RX证券公司营销团队绩效考核管理方案释义 | 第44-45页 |
| 4.4.2 RX证券公司营销团队营销体系架构及工作职责 | 第45-46页 |
| 4.4.3 RX证券公司营销团队理财经理的考核与薪酬 | 第46-50页 |
| 4.4.4 RX证券公司营销团队区域总监、营销总监的考核与薪酬 | 第50-52页 |
| 第5章 RX证券公司营销团队建设保障措施 | 第52-55页 |
| 5.1 把营销团队建设列为公司支柱战略 | 第52-53页 |
| 5.2 调整经纪业务部门的组织结构和运作流程 | 第53-54页 |
| 5.2.1 RX证券公司经纪业务部门目前的组织结构和运作流程情况 | 第53页 |
| 5.2.2 RX证券公司经纪业务总部层面的组织结构优化方案 | 第53-54页 |
| 5.2.3 RX证券公司营业部/分公司层面的组织结构优化方案 | 第54页 |
| 5.3 各运营部门全力支持营销团队的建设与发展 | 第54-55页 |
| 第6章 结论及进一步研究的问题 | 第55-57页 |
| 6.1 主要结论 | 第55-56页 |
| 6.2 有待进一步研究的问题 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-59页 |
| 致谢 | 第59-60页 |
