| 中文摘要 | 第4-5页 |
| abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第9-13页 |
| 1.1 研究背景和意义 | 第9-11页 |
| 1.1.1 研究的背景 | 第9页 |
| 1.1.2 研究的意义 | 第9-11页 |
| 1.2 研究框架 | 第11页 |
| 1.3 研究方法和内容 | 第11-12页 |
| 1.3.1 研究方法 | 第11-12页 |
| 1.3.2 研究内容 | 第12页 |
| 1.4 本文可能的创新 | 第12-13页 |
| 第二章 国内外研究综述与相关理论 | 第13-19页 |
| 2.1 国内外研究综述及简要评析 | 第13-14页 |
| 2.1.1 国外研究综述 | 第13-14页 |
| 2.1.2 国内研究综述 | 第14页 |
| 2.2 客户关系管理的相关理论 | 第14-19页 |
| 2.2.1 客户关系管理理论 | 第14-15页 |
| 2.2.2 关系营销理论 | 第15-16页 |
| 2.2.3 客户关系生命周期理论 | 第16-17页 |
| 2.2.4 客户价值管理理论 | 第17-18页 |
| 2.2.5 客户细分理论 | 第18-19页 |
| 第三章 国内外商业银行客户关系管理的现状 | 第19-23页 |
| 3.1 国外银行实施客户关系管理的成功经验 | 第19-21页 |
| 3.1.1 花旗银行——数据库与呼叫中心建设 | 第19页 |
| 3.1.2 汇丰银行——客户细分，为客户提供差异化服务 | 第19-20页 |
| 3.1.3 德累斯顿银行——打造以客户为中心的组织机构和业务流程 | 第20-21页 |
| 3.2 国内银行客户关系管理的现状 | 第21-23页 |
| 第四章 A银行苏州分行客户关系管理的现状 | 第23-33页 |
| 4.1 A银行苏州分行概况 | 第23-24页 |
| 4.1.1 A银行苏州分行的客户增长情况 | 第23-24页 |
| 4.1.2 A银行苏州分行盈利方式的转型 | 第24页 |
| 4.1.3 A银行苏州分行的组织结构 | 第24页 |
| 4.2 A银行苏州分行客户关系管理的应用 | 第24-28页 |
| 4.2.1 A银行苏州分行的信息数据管理系统 | 第24-25页 |
| 4.2.2 推进渠道建设 | 第25页 |
| 4.2.3 对客户实行分类管理 | 第25-27页 |
| 4.2.4 实行客户经理制 | 第27页 |
| 4.2.5 注重网点建设，完善网点服务功能 | 第27页 |
| 4.2.6 实行客户满意度调查 | 第27-28页 |
| 4.3 A银行苏州分行客户关系管理存在的问题 | 第28-33页 |
| 4.3.1 没有从根本上形成“以客户为中心”的经营理念 | 第29页 |
| 4.3.2 在客户管理上仍显薄弱 | 第29-30页 |
| 4.3.3 部门设置不合理 | 第30页 |
| 4.3.4 绩效考评存在偏差 | 第30-31页 |
| 4.3.5 业务流程效率较低 | 第31页 |
| 4.3.6 客户流失现象严重 | 第31-33页 |
| 第五章 A银行苏州分行客户关系管理的优化 | 第33-42页 |
| 5.1 A银行苏州分行客户关系管理的优化目标 | 第33页 |
| 5.1.1 提高客户满意度和忠诚度 | 第33页 |
| 5.1.2 降低客户流失率 | 第33页 |
| 5.1.3 实现客户价值最大化 | 第33页 |
| 5.2 A银行苏州分行客户关系管理的优化原则 | 第33-34页 |
| 5.2.1 以客户为中心原则 | 第33-34页 |
| 5.2.2 战略保持一致原则 | 第34页 |
| 5.2.3 动态管理原则 | 第34页 |
| 5.3 A银行苏州分行客户关系管理优化的具体措施 | 第34-40页 |
| 5.3.1 树立为客户服务的意识 | 第34页 |
| 5.3.2 全面加强客户管理 | 第34-38页 |
| 5.3.3 重新规划部门设置 | 第38-39页 |
| 5.3.4 建立效率与制衡相统一的运行机制，重塑面向客户的流程体系 | 第39页 |
| 5.3.5 业绩考核指标与激励机制急需改变 | 第39页 |
| 5.3.6 加强客户流失管理 | 第39-40页 |
| 5.4 改进措施的实施保障 | 第40-42页 |
| 5.4.1 理念保障 | 第40页 |
| 5.4.2 组织保障 | 第40-41页 |
| 5.4.3 技术保障 | 第41-42页 |
| 第六章 总结和对未来的展望 | 第42-43页 |
| 参考文献 | 第43-45页 |
| 在校期间论文发表情况 | 第45-46页 |
| 致谢 | 第46-47页 |
