| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第8-17页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第8-10页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第8-9页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第9-10页 |
| 1.2 国内外研究综述 | 第10-14页 |
| 1.2.1 国外研究综述 | 第10-13页 |
| 1.2.2 国内研究综述 | 第13-14页 |
| 1.3 研究方法及内容 | 第14-17页 |
| 1.3.1 研究方法 | 第14-15页 |
| 1.3.2 研究内容 | 第15-17页 |
| 第二章 包商银行网点转型现状 | 第17-26页 |
| 2.1 包商银行网点转型的内容 | 第17-23页 |
| 2.1.1 品牌标识的更新 | 第17-18页 |
| 2.1.2 网点内部布局摆设更加科学合理 | 第18-20页 |
| 2.1.3 寻求多渠道营销经营途径 | 第20页 |
| 2.1.4 高效严格的沟通机制 | 第20-21页 |
| 2.1.5 加强各岗位之间的协同联动营销 | 第21页 |
| 2.1.6 企业文化转型 | 第21-23页 |
| 2.2 包商银行网点转型成效 | 第23-26页 |
| 2.2.1 收益取得可喜成绩 | 第23页 |
| 2.2.2 服务水平显著提升 | 第23页 |
| 2.2.3 优质客户数量不断增加 | 第23-24页 |
| 2.2.4 多渠道经营的推广成绩 | 第24-25页 |
| 2.2.5 企业文化在员工心目中出现雏形 | 第25-26页 |
| 第三章 包商银行网点转型存在的问题 | 第26-31页 |
| 3.1 网点硬件设施有待于进一步完善 | 第26-27页 |
| 3.1.1 网点整体布局缺乏科学合理性 | 第26页 |
| 3.1.2 系统有待于升级或更新 | 第26-27页 |
| 3.1.3 现有设备有待于更新换代 | 第27页 |
| 3.2 柜台人员缺乏统一的服务标准和客户至上的服务理念 | 第27-28页 |
| 3.3 各岗位的联动配合工作有待于提高 | 第28页 |
| 3.4 企业文化内部制度没有全面发挥作用 | 第28-29页 |
| 3.5 管理者对网点转型缺乏正确的认识 | 第29页 |
| 3.6 管理流程不畅 | 第29-30页 |
| 3.7 制度缺乏合理性 | 第30-31页 |
| 第四章 提高网点转型效果的对策 | 第31-40页 |
| 4.1 科学合理地配置网点资源 | 第31页 |
| 4.2 完善网点硬件设施的更新换代 | 第31-33页 |
| 4.2.1 确保系统的稳定运作 | 第31-32页 |
| 4.2.2 开发并完善产品的种类和功能 | 第32页 |
| 4.2.3 建立电子化的营销渠道 | 第32-33页 |
| 4.3 强化银行品牌形象的建设 | 第33-34页 |
| 4.3.1 建立服务标准有据可依的服务管理体系 | 第33页 |
| 4.3.2 学习拓展互联网金融业务 | 第33页 |
| 4.3.3 与客户建立长期稳定关系 | 第33-34页 |
| 4.4 充分重视网点转型的工作要求 | 第34-36页 |
| 4.4.1 建立以客户为中心的流程管理组织框架 | 第34-35页 |
| 4.4.2 推进服务流程标准化 | 第35页 |
| 4.4.3 抓核心业务流程建设 | 第35页 |
| 4.4.4 完善的体制机制 | 第35-36页 |
| 4.5 建立和巩固以人为本的企业文化 | 第36-38页 |
| 4.5.1 促进员工的企业文化认同 | 第36-37页 |
| 4.5.2 提高员工的销售能力 | 第37页 |
| 4.5.3 加强内部制度建设 | 第37页 |
| 4.5.4 实行团队管理 | 第37页 |
| 4.5.5 创新人才激励机制 | 第37-38页 |
| 4.6 发掘适合自身的多渠道经营模式 | 第38-40页 |
| 4.6.1 多渠道经营模式是未来银行转型的创新渠道 | 第38-39页 |
| 4.6.2 多渠道经营发展的注意事项 | 第39-40页 |
| 结论 | 第40-41页 |
| 附录1：《包商银行离职员工问卷调查》 | 第41-42页 |
| 附录2：《包商银行在职员工问卷调查》 | 第42-43页 |
| 附录3：《包商银行客户问卷调查》 | 第43-44页 |
| 参考文献 | 第44-46页 |
| 致谢 | 第46页 |