| 摘要 | 第2-3页 |
| ABSTRACT | 第3页 |
| 第一章 引言 | 第8-11页 |
| 一、研究背景 | 第8页 |
| 二、研究目的与意义 | 第8-9页 |
| 三、研究对象、范畴及方法 | 第9-10页 |
| （一）本文的研究对象及范畴 | 第9页 |
| （二）本文的研究方法 | 第9-10页 |
| 四、本文的结构框架 | 第10-11页 |
| 第二章 国内外企业管理人员的主要培训模式 | 第11-23页 |
| 一、企业培训模式概述 | 第11-16页 |
| （一）国内外学者针对培训模式方面的研究 | 第11-13页 |
| （二）企业培训体系的主要模式 | 第13页 |
| （三）企业培训模式的意义和作用 | 第13-16页 |
| 二、国内外大型企业培训模式 | 第16-21页 |
| （一）国外大型企业培训模式 | 第16-17页 |
| （二）国内大型企业培训模式 | 第17-19页 |
| （三）国内外企业培训模式分析 | 第19-21页 |
| 三、国内外企业培训经验的评价与借鉴 | 第21-23页 |
| （一）高度重视管理人员培训 | 第22页 |
| （二）优秀企业均制定完善的培训战略与规划 | 第22页 |
| （三）管理人员在完成培训任务时，能够将培训结果强化 | 第22页 |
| （四）加强企业的文化培训意识和员工素质培养 | 第22-23页 |
| 第三章 山东宏济堂制药集团管理人员的培训现状 | 第23-30页 |
| 一、管理人员在宏济堂集团管理中的特殊性 | 第23-27页 |
| 二、集团管理人员培训状况及其存在问题 | 第27-29页 |
| （一）培训计划性不强 | 第28页 |
| （二）培训缺乏对管理人员的针对性 | 第28页 |
| （三）培训缺乏针对管理人员的有效管理 | 第28页 |
| （四）培训缺乏体系、培训模式单一 | 第28-29页 |
| 三、管理人员培训问题的成因分析 | 第29-30页 |
| （一）人力资源培训负责人专业能力需要进一步加强 | 第29页 |
| （二）集团高层缺乏对整体培训的指导 | 第29-30页 |
| 第四章 多轮驱动建立宏济堂管理人员培训创新模式 | 第30-48页 |
| 一、多轮驱动建立宏济堂管理人员培训模式的必要性 | 第30-32页 |
| 二、管理人员多轮驱动培训模式设计构思 | 第32-33页 |
| （一）多轮驱动培训模式设计概述 | 第33页 |
| 三、宏济堂制药集团管理人员多轮驱动培训创新模式设计 | 第33-40页 |
| （一）线下培训设计 | 第33-34页 |
| （二）管理人员的网络商学院模式 | 第34-36页 |
| （三）管理人员的师带徒培养模式 | 第36-38页 |
| （四 选派优秀管理人员送出去脱产、半脱产培训 | 第38-39页 |
| （五）在职教育培训模式 | 第39-40页 |
| 四、管理人员培训创新模式的实施及效果评估 | 第40-42页 |
| （一）对于培训效果进行评估的重要性分析 | 第40-41页 |
| （二）目前企业培训效果评估不佳的原因分析 | 第41页 |
| （三）培训效果评估方式探析 | 第41-42页 |
| 五、多轮驱动创新培训模式的保障机制 | 第42-45页 |
| （一） 加强内外资源整合力度，构建更加开放的培训格局 | 第42-43页 |
| （二） 强化集团制度建设，打造系统优化的培训管理体系 | 第43页 |
| （三）健全课程教材体系 | 第43-44页 |
| （四） 选择合适的培训方法 | 第44页 |
| （五） 强化网络培训推广 | 第44-45页 |
| （六） 注重培训成果的转化 | 第45页 |
| 六、多轮驱动建构培训创新模式的问题、难点及对策 | 第45-48页 |
| （一）对待培训态度上产生分歧 | 第45页 |
| （二）追求名牌培训课程 | 第45-46页 |
| （三）过分重视明星讲师 | 第46页 |
| （四）应对对策 | 第46-48页 |
| 结论与讨论 | 第48-49页 |
| 参考文献 | 第49-50页 |
| 致谢 | 第50页 |
