| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 目录 | 第6-10页 |
| 1 绪论 | 第10-19页 |
| 1.1 服务型制造的三大基石 | 第10-11页 |
| 1.1.1 生产性服务 | 第10页 |
| 1.1.2 服务性生产 | 第10-11页 |
| 1.1.3 客户参与 | 第11页 |
| 1.2 产生的背景 | 第11-12页 |
| 1.2.1 经济整体环境的改变 | 第11页 |
| 1.2.2 服务经济的形成 | 第11页 |
| 1.2.3 制造业的服务化 | 第11-12页 |
| 1.3 从传统型制造到服务型制造的演变阶段 | 第12-14页 |
| 1.3.1 微弱服务阶段 | 第13页 |
| 1.3.2 服务附加阶段 | 第13页 |
| 1.3.3 服务增值阶段 | 第13页 |
| 1.3.4 整体解决方案阶段 | 第13页 |
| 1.3.5 单独提供服务阶段 | 第13-14页 |
| 1.4 服务型制造的作用 | 第14-15页 |
| 1.4.1 宏观经济层面,有利于克服“贫困化”增长 | 第14页 |
| 1.4.2 中观产业层面,有利于产业结构优化 | 第14-15页 |
| 1.4.3 微观企业层面,有利于传统制造的转型 | 第15页 |
| 1.5 国内外研究现状 | 第15-17页 |
| 1.5.1 国外研究情况 | 第15-16页 |
| 1.5.2 国内研究情况 | 第16页 |
| 1.5.3 研究述评 | 第16-17页 |
| 1.6 选题意义 | 第17-18页 |
| 1.6.1 对我国新兴工业化的意义 | 第17页 |
| 1.6.2 对我国钢铁企业的意义 | 第17-18页 |
| 1.7 研究方法 | 第18-19页 |
| 2 中国钢铁行业的服务化转型 | 第19-34页 |
| 2.1 钢铁行业服务化转型的动因 | 第19-22页 |
| 2.1.1 宏观外部环境 | 第19-21页 |
| 2.1.2 行业内部环境 | 第21页 |
| 2.1.3 新兴产业的挑战 | 第21-22页 |
| 2.1.4 国际化发展道路 | 第22页 |
| 2.2 钢铁行业关键成功因素分析 | 第22-24页 |
| 2.2.1 成本控制能力 | 第22页 |
| 2.2.2 向上下游延伸 | 第22-23页 |
| 2.2.3 参与联盟、并购和重组 | 第23页 |
| 2.2.4 产品结构优化和质量提升 | 第23页 |
| 2.2.5 完善的人力资源管理 | 第23-24页 |
| 2.3 服务型制造标杆企业的经验 | 第24-27页 |
| 2.3.1 宝钢(BAOSTEEL)服务型制造的经验 | 第24-26页 |
| 2.3.2 奥钢联(Voestalpine AG)服务策略 | 第26-27页 |
| 2.4 华菱钢铁简介及与宝钢、鞍钢、首钢、重钢、武钢的比较 | 第27-34页 |
| 2.4.1 华菱钢铁简介 | 第27-28页 |
| 2.4.2 盈利能力的比较 | 第28-30页 |
| 2.4.3 营运能力的比较 | 第30页 |
| 2.4.4 偿债能力的比较 | 第30-32页 |
| 2.4.5 发展能力的比较 | 第32-34页 |
| 3 华菱钢铁的转型障碍和机遇优势 | 第34-44页 |
| 3.1 来自外部的转型障碍(威胁THREAT) | 第34-36页 |
| 3.1.1 国内外经济增速放缓、产能过剩和财务成本居高不下 | 第34页 |
| 3.1.2 产业链地位竞争力不强,继续受到国内外大钢的打压 | 第34-35页 |
| 3.1.3 湖南国资委对子公司人事任命成为公司治理混乱根源 | 第35-36页 |
| 3.2 来自内部的转型障碍(劣势WEAKNESS) | 第36-39页 |
| 3.2.1 管理混乱、风险意识淡薄、忽视企业文化 | 第36-37页 |
| 3.2.2 企业内部人的阻碍 | 第37页 |
| 3.2.3 合资六年未获技术转让及联合采购权 | 第37-38页 |
| 3.2.4 高端产品缺乏人才和技术的引进积累 | 第38-39页 |
| 3.2.5 资源条件差、控制能力弱,物流成本高 | 第39页 |
| 3.2.6 负债结构不尽合理 | 第39页 |
| 3.2.7 节能减排任务繁重 | 第39页 |
| 3.2.8 营销与生产不同步 | 第39页 |
| 3.3 环境机遇(OPPORTUNITY) | 第39-42页 |
| 3.3.1 湖南“十二五”建设拉动钢材生产 | 第40-41页 |
| 3.3.2 高附加值钢材产品的行业需求旺盛 | 第41页 |
| 3.3.3 淘汰落后产能的有利形势 | 第41页 |
| 3.3.4 上下游企业合作愿望明显 | 第41页 |
| 3.3.5 政府支持钢铁企业联合重组 | 第41-42页 |
| 3.4 企业优势(STRENGTH) | 第42-44页 |
| 3.4.1 践行“钢材产品综合服务商”的理念 | 第42页 |
| 3.4.2 与安赛乐米塔尔公司的合作 | 第42页 |
| 3.4.3 战略投资参股FMG | 第42页 |
| 3.4.4 财团发展架构初步形成 | 第42-44页 |
| 4 华菱钢铁服务型制造转型的战略 | 第44-49页 |
| 4.1 华菱钢铁定位和发展目标 | 第44-45页 |
| 4.1.1 企业定位 | 第44页 |
| 4.1.2 发展目标 | 第44-45页 |
| 4.2 华菱钢铁服务型制造的发展战略 | 第45-49页 |
| 4.2.1 差异化发展战略 | 第46-47页 |
| 4.2.2 国际化发展战略 | 第47页 |
| 4.2.3 产业链延伸战略 | 第47页 |
| 4.2.4 资本融合战略 | 第47-49页 |
| 5 华菱钢铁服务型制造转型的路径选择 | 第49-57页 |
| 5.1 基于生产性服务的转型路径 | 第49-53页 |
| 5.1.1 推动钢铁产业链向上下游两端的延伸 | 第49-50页 |
| 5.1.2 以先进技术推进结构调整和产业升级 | 第50-51页 |
| 5.1.3 通过低成本扩张为并购重组创造条件 | 第51页 |
| 5.1.4 重视节能减排促进“两型”社会建设 | 第51页 |
| 5.1.5 进入非钢产业积极掌控新兴战略资源 | 第51-52页 |
| 5.1.6 构建电子商务平台和第四方物流体系 | 第52-53页 |
| 5.2 基于服务性生产的转型路径 | 第53-55页 |
| 5.2.1 以客户为导向的服务性生产 | 第53页 |
| 5.2.2 服务对象的7P分析 | 第53-54页 |
| 5.2.3 面向服务对象的快速反应 | 第54页 |
| 5.2.4 面向服务对象的定制研发 | 第54页 |
| 5.2.5 面向服务对象的整体拥有成本和价值 | 第54页 |
| 5.2.6 面向服务对象的交货期管理 | 第54页 |
| 5.2.7 案例：宝钢快速反应的借鉴 | 第54-55页 |
| 5.3 基于客户参与的转型路径 | 第55-57页 |
| 5.3.1 根本要求：与客户建立“学习关系” | 第55-56页 |
| 5.3.2 实现过程：与客户形成“伙伴关系” | 第56页 |
| 5.3.3 解决方案：帮助客户挖掘价值而不是简单的降低成本 | 第56-57页 |
| 6 华菱钢铁服务型制造转型的支撑保障体系 | 第57-65页 |
| 6.1 完善公司治理的保障措施 | 第57-58页 |
| 6.1.1 建立真正的公司法人治理结构 | 第57-58页 |
| 6.1.2 建立科学的激励机制和约束机制 | 第58页 |
| 6.1.3 加强内部审计同时转化审计职能 | 第58页 |
| 6.1.4 加重制造虚假会计信息处罚力度 | 第58页 |
| 6.2 调整组织结构的保障措施 | 第58-61页 |
| 6.2.1 华菱钢铁现有组织架构 | 第58-60页 |
| 6.2.2 华菱钢铁组织架构的流程化 | 第60页 |
| 6.2.3 华菱钢铁组织架构的扁平化 | 第60页 |
| 6.2.4 华菱钢铁组织架构的柔性化 | 第60-61页 |
| 6.2.5 华菱钢铁组织决策的分权化 | 第61页 |
| 6.3 优化人力资源的保障措施 | 第61-63页 |
| 6.3.1 模式：由管理向服务转型 | 第61-62页 |
| 6.3.2 观念：由降低成本向创造价值转型 | 第62页 |
| 6.3.3 手段：由HRM向HCMS转型 | 第62页 |
| 6.3.4 内容：加强基层中层的管理技能培训 | 第62-63页 |
| 6.4 强化R&D和产学研价值链的保障措施 | 第63-65页 |
| 6.4.1 确定企业是R&D投入的主体 | 第63页 |
| 6.4.2 强化内部R&D机构 | 第63-64页 |
| 6.4.3 主动介入产学研价值链 | 第64-65页 |
| 7 结论与展望 | 第65-67页 |
| 7.1 主要结论 | 第65-66页 |
| 7.2 展望 | 第66-67页 |
| 参考文献 | 第67-70页 |
| 致谢 | 第70页 |
