| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5-6页 |
| 第一章 绪论 | 第9-11页 |
| 1.1 本课题研究背景 | 第9页 |
| 1.2 研究的目的和意义 | 第9-10页 |
| 1.3 本文的主要内容和研究方法 | 第10页 |
| 1.4 本文的论证方法和特点 | 第10-11页 |
| 第二章 绩效管理的一般理论 | 第11-23页 |
| 2.1 绩效、绩效考核和绩效管理的定义 | 第11-13页 |
| 2.1.1 绩效的含义 | 第11页 |
| 2.1.2 绩效考核的含义 | 第11-12页 |
| 2.1.3 绩效管理与绩效考核的区别与联系 | 第12-13页 |
| 2.2 绩效管理是人力资源管理的核心 | 第13-14页 |
| 2.3 绩效管理的基本流程 | 第14-17页 |
| 2.3.1 绩效计划 | 第15页 |
| 2.3.2 绩效实施 | 第15页 |
| 2.3.3 绩效考核 | 第15页 |
| 2.3.4 绩效反馈 | 第15-16页 |
| 2.3.5 绩效改进 | 第16页 |
| 2.3.6 绩效结果的运用 | 第16-17页 |
| 2.4 基于平衡计分卡的绩效考核 | 第17-23页 |
| 2.4.1 平衡计分卡的内容 | 第18页 |
| 2.4.2 平衡计分卡的原理 | 第18-20页 |
| 2.4.3 平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用的步骤 | 第20-21页 |
| 2.4.4 商业银行成功运用平衡计分卡应注意的问题 | 第21-23页 |
| 第三章 中国银行滨河分行绩效管理现状以及业务和网点转型对绩效管理的要求 | 第23-34页 |
| 3.1 中国银行滨河分行经营现状分析 | 第23-25页 |
| 3.1.1 当地经济环境和发展形势 | 第23-24页 |
| 3.1.2 中国银行滨河分行经营现状 | 第24-25页 |
| 3.2 滨河分行绩效管理中存在的问题 | 第25-26页 |
| 3.3 业务和网点转型对绩效管理提出新的要求 | 第26-34页 |
| 3.3.1 银行业务转型的背景 | 第27-28页 |
| 3.3.2 网点转型及价值分析 | 第28-30页 |
| 3.3.3 国内银行的网点转型实践 | 第30-31页 |
| 3.3.4 网点转型的成效 | 第31-32页 |
| 3.3.5 中国银行滨河分行业务和网点转型对绩效管理的要求 | 第32-34页 |
| 第四章 转型期中国银行滨河分行绩效考核体系改进设计 | 第34-52页 |
| 4.1 滨河中行的战略目标和战略重点 | 第34-37页 |
| 4.2 滨河分行各部门绩效职责的界定 | 第37-41页 |
| 4.3 健全绩效管理组织,完善绩效管理制度 | 第41页 |
| 4.4 按照业务和网点转型的要求,区别设置绩效管理指标体系 | 第41-44页 |
| 4.4.1 转型网点的绩效管理指标 | 第41-43页 |
| 4.4.2 业务部室的绩效管理指标 | 第43页 |
| 4.4.3 支持保障部门的绩效指标 | 第43-44页 |
| 4.5 绩效评价 | 第44-45页 |
| 4.5.1 绩效评价的方法 | 第44-45页 |
| 4.6 绩效反馈 | 第45-47页 |
| 4.6.1 绩效反馈要遵循的原则 | 第45-47页 |
| 4.6.2 绩效反馈的内容 | 第47页 |
| 4.7 绩效辅导 | 第47-50页 |
| 4.7.1 绩效辅导的作用 | 第48页 |
| 4.7.2 绩效辅导的沟通 | 第48-50页 |
| 4.8 绩效改进 | 第50-51页 |
| 4.9 通过绩效管理增强竞争优势 | 第51-52页 |
| 结语 | 第52-54页 |
| 参考文献 | 第54-56页 |
| 致谢 | 第56页 |
