| 摘要 | 第10-11页 |
| ABSTRACT | 第11-12页 |
| 第1章 绪论 | 第13-21页 |
| 1.1 论文的研究背景 | 第13-14页 |
| 1.2 研究的目的和意义 | 第14-17页 |
| 1.2.1 研究目的 | 第14-16页 |
| 1.2.2 研究意义 | 第16-17页 |
| 1.3 研究的思路和方法 | 第17-18页 |
| 1.4 论文的框架结构 | 第18-20页 |
| 1.5 本文的创新之处 | 第20-21页 |
| 第2章 概念界定与相关理论 | 第21-28页 |
| 2.1 概念界定 | 第21-22页 |
| 2.1.1 战略 | 第21页 |
| 2.1.2 发展战略 | 第21-22页 |
| 2.1.3 战略管理 | 第22页 |
| 2.1.4 战略执行力 | 第22页 |
| 2.2 平衡计分卡理论综述 | 第22-24页 |
| 2.2.1 平衡计分卡理论的国外研究现状 | 第22-23页 |
| 2.2.2 平衡计分卡理论的国内研究现状 | 第23页 |
| 2.2.3 平衡计分卡理论综述 | 第23-24页 |
| 2.3 战略执行理论综述 | 第24-26页 |
| 2.3.1 战略执行的一般流程 | 第24-25页 |
| 2.3.2 战略执行力框架模型 | 第25-26页 |
| 2.3.3 战略执行力公式 | 第26页 |
| 2.4 运用平衡计分卡构建战略执行体系应用研究综述 | 第26-28页 |
| 第3章 P公司战略环境分析 | 第28-41页 |
| 3.1 P公司内部环境分析 | 第28-34页 |
| 3.1.1 P公司简介 | 第28-29页 |
| 3.1.2 P公司使命、愿景和价值观 | 第29-30页 |
| 3.1.3 P公司组织架构 | 第30-32页 |
| 3.1.4 P公司企业文化 | 第32-34页 |
| 3.2 P公司外部环境分析 | 第34-39页 |
| 3.2.1 宏观环境分析 | 第34-36页 |
| 3.2.2 行业环境分析 | 第36-39页 |
| 3.3 P公司的SWOT分析 | 第39-41页 |
| 3.3.1 优势 | 第39-40页 |
| 3.3.2 劣势 | 第40页 |
| 3.3.3 机会 | 第40页 |
| 3.3.4 威胁 | 第40-41页 |
| 第4章 P公司发展战略及战略执行中存在的问题 | 第41-48页 |
| 4.1 P公司发展战略概述 | 第41-42页 |
| 4.2 P公司战略执行中的误区 | 第42-45页 |
| 4.2.1 战略执行等于战略一致性 | 第42-43页 |
| 4.2.2 执行等于严格遵从计划 | 第43页 |
| 4.2.3 反复宣讲等于理解领悟 | 第43-44页 |
| 4.2.4 以绩效文化驱动战略执行 | 第44-45页 |
| 4.2.5 战略执行应该自上而下 | 第45页 |
| 4.3 P公司战略执行中的问题 | 第45-48页 |
| 4.3.1 P公司战略缺乏系统性管理 | 第45页 |
| 4.3.2 P公司中基层管理团队缺乏战略思维 | 第45-46页 |
| 4.3.3 P公司企业文化不能有效推动战略执行 | 第46页 |
| 4.3.4 P公司绩效管理体系与战略执行脱节 | 第46-47页 |
| 4.3.5 P公司缺少独立的战略管理部门来监控战略执行 | 第47页 |
| 4.3.6 P公司没有统一的战略管理系统应用平台 | 第47-48页 |
| 第5章 P公司基于平衡计分卡的战略执行体系构建 | 第48-69页 |
| 5.1 P公司构建基于平衡计分卡的战略执行体系的原则 | 第48-50页 |
| 5.1.1 领导团队带动变革 | 第48页 |
| 5.1.2 将战略转变为可操作的层面 | 第48-49页 |
| 5.1.3 将组织与战略连接并协同 | 第49-50页 |
| 5.1.4 将战略变成每个人的任务 | 第50页 |
| 5.1.5 将战略变成一个持续性流程 | 第50页 |
| 5.2 P公司构建基于平衡计分卡的战略执行体系的目标 | 第50-53页 |
| 5.2.1 提升领导力 | 第51页 |
| 5.2.2 提升组织能力 | 第51-52页 |
| 5.2.3 创建责任感文化 | 第52-53页 |
| 5.3 P公司构建基于平衡计分卡的战略执行体系的作用 | 第53-54页 |
| 5.3.1 建立闭环的战略管理体系提升战略管理能力 | 第53页 |
| 5.3.2 通过战略协同提升战略执行力 | 第53页 |
| 5.3.3 通过战略衔接提升绩效管理体系的战略导向 | 第53-54页 |
| 5.3.4 通过企业管理系统的融合提升企业核心竞争力 | 第54页 |
| 5.4 P公司构建基于平衡计分卡的战略执行体系的步骤 | 第54-61页 |
| 5.4.1 创建战略中心型组织推动战略执行 | 第54-55页 |
| 5.4.2 运用战略地图达成战略共识 | 第55-59页 |
| 5.4.3 运用平衡计分卡体系协同战略行动方案 | 第59-61页 |
| 5.4.4 战略管理保障体系将战略转化为员工日常行动 | 第61页 |
| 5.5 P公司平衡计分卡体系的分解与激励 | 第61-67页 |
| 5.5.1 公司层面平衡计分卡的开发 | 第61-63页 |
| 5.5.2 部门层面平衡计分卡的开发 | 第63-64页 |
| 5.5.3 员工层面平衡计分卡的开发 | 第64-67页 |
| 5.5.4 平衡计分卡的激励应用 | 第67页 |
| 5.6 构建基于平衡计分卡的战略执行体系的关键成功因素 | 第67-69页 |
| 5.6.1 高层管理团队的持续领导 | 第67-68页 |
| 5.6.2 外部顾问的专业指导 | 第68页 |
| 5.6.3 信息技术软件的有效应用 | 第68-69页 |
| 第6章 结论与展望 | 第69-70页 |
| 6.1 研究结论 | 第69页 |
| 6.2 研究展望 | 第69-70页 |
| 附录 | 第70-74页 |
| 参考文献 | 第74-77页 |
| 致谢 | 第77-78页 |
| 附件 | 第78页 |
