| 摘要 | 第4-6页 |
| ABSTRACT | 第6-7页 |
| 引言 | 第10-11页 |
| 第一章 公司发展概述 | 第11-16页 |
| 1.1 公司基本概况 | 第11-13页 |
| 1.1.1 公司现状 | 第11页 |
| 1.1.2 公司发展历程 | 第11-13页 |
| 1.2 公司面临的发展困境 | 第13-14页 |
| 1.3 研究思路及基本结构 | 第14-16页 |
| 第二章 公司外部环境分析 | 第16-34页 |
| 2.1 宏观环境分析 | 第16-17页 |
| 2.2 行业环境分析 | 第17-21页 |
| 2.2.1 中国网购市场规模巨大 | 第17-20页 |
| 2.2.2 当前电子商务公司状况 | 第20-21页 |
| 2.3 消费环境分析 | 第21-22页 |
| 2.3.1 互联网改变消费行为 | 第21页 |
| 2.3.2 搜索与分享 | 第21-22页 |
| 2.4 波特五力模型分析 | 第22-29页 |
| 2.4.1 行业内现有竞争格局 | 第22-23页 |
| 2.4.2 供应商议价能力 | 第23-24页 |
| 2.4.3 买方分析 | 第24-26页 |
| 2.4.4 潜在新进入者的威胁 | 第26-28页 |
| 2.4.5 替代品的威胁 | 第28-29页 |
| 2.5 主要竞争对手分析 | 第29-34页 |
| 2.5.1 淘宝家居 | 第29-30页 |
| 2.5.2 美乐乐 | 第30-31页 |
| 2.5.3 齐家网 | 第31-34页 |
| 第三章 公司能力与 SWOT 分析 | 第34-42页 |
| 3.1 公司战略资源分析 | 第34-36页 |
| 3.1.1 渠道资源 | 第34-35页 |
| 3.1.2 品牌资源 | 第35-36页 |
| 3.2 公司核心能力分析 | 第36-38页 |
| 3.2.1 行业整合能力 | 第36-37页 |
| 3.2.2 销售拓展能力 | 第37-38页 |
| 3.3 SWOT 分析 | 第38-42页 |
| 3.3.1 优势 | 第39页 |
| 3.3.2 劣势 | 第39-40页 |
| 3.3.3 机会 | 第40-41页 |
| 3.3.4 威胁 | 第41-42页 |
| 第四章 公司战略定位与战略选择 | 第42-58页 |
| 4.1 MKL 公司发展电子商务战略定位 | 第42-43页 |
| 4.1.1 O2O 是 MKL 公司发展电子商务的方向 | 第42页 |
| 4.1.2 家居 O2O 解决了家居电商发展的核心问题 | 第42-43页 |
| 4.2 MKL 公司发展电子商务战略选择 | 第43-46页 |
| 4.2.1 成本领先战略不具备客观条件 | 第43-44页 |
| 4.2.2 差异化战略体现在模式层面 | 第44-45页 |
| 4.2.3 聚焦于家居垂直领域 | 第45-46页 |
| 4.3 MKL 公司发展电子商务战略创新 | 第46-58页 |
| 4.3.1 O2O 模式 | 第46-47页 |
| 4.3.2 O2O 与以 B2C 为代表的在线零售的差异 | 第47-50页 |
| 4.3.3 O2O 模式案例研究 | 第50-54页 |
| 4.3.4 O2O 是线上线下相结合的闭合价值链 | 第54-55页 |
| 4.3.5 MKL 公司创造家居 O2O 模式 | 第55-58页 |
| 第五章 战略实施对策与保障措施 | 第58-65页 |
| 5.1 强化和完善在线导购功能 | 第58-60页 |
| 5.1.1 技术实现传统家装达不到的家装服务 | 第58页 |
| 5.1.2 覆盖家装全流程的家装服务 | 第58-59页 |
| 5.1.3 无线应用的介入 | 第59-60页 |
| 5.2 加快线上线下的产品整合 | 第60-61页 |
| 5.2.1 产品整合作为价值创造 | 第60页 |
| 5.2.2 产品整合作为盈利渠道 | 第60-61页 |
| 5.3 深化组织架构与内部资源整合 | 第61-62页 |
| 5.4 加强电子商务专业人才队伍建设 | 第62-63页 |
| 5.4.1 团队的构成 | 第62页 |
| 5.4.2 战略型人才 | 第62-63页 |
| 5.5 推进电商特色的企业文化建设 | 第63-65页 |
| 5.5.1 MKL 公司的企业文化 | 第63页 |
| 5.5.2 电商公司企业文化的传承与创新 | 第63-65页 |
| 结束语 | 第65-67页 |
| 参考文献 | 第67-69页 |
| 致谢 | 第69页 |
