| 摘要 | 第6-7页 |
| Abstract | 第7页 |
| 1. 引言 | 第8-15页 |
| 1.1 选题的背景及意义 | 第8-10页 |
| 1.1.1 传统建设工程管理模式中业主所遇到的困难 | 第8-10页 |
| 1.1.2 EPC工程总承包模式有利于业主对建设目标的控制 | 第10页 |
| 1.2 逻辑框架与基本内容 | 第10-12页 |
| 1.3 研究方法 | 第12页 |
| 1.3.1 文献分析法 | 第12页 |
| 1.3.2 实证研究法 | 第12页 |
| 1.3.3 SWOT分析法 | 第12页 |
| 1.4 可能的贡献与不足 | 第12-15页 |
| 1.4.1 可能的贡献 | 第12-13页 |
| 1.4.2 可能的问题 | 第13-15页 |
| 2. 基本概念与理论综述 | 第15-23页 |
| 2.1 目前工程总承包及项目管理业务的基本概念 | 第15-20页 |
| 2.1.1 总承包业务模式 | 第15-17页 |
| 2.1.2 项目管理业务模式 | 第17-18页 |
| 2.1.3 各类总承包业务管理的差异分析 | 第18-19页 |
| 2.1.4 总承包业务的资质使用要求 | 第19-20页 |
| 2.2 EPC业务模式的基本理论 | 第20-23页 |
| 3. 集团拓展“EPC业务模式”的外部环境分析 | 第23-27页 |
| 3.2 不利的外部环境 | 第23-25页 |
| 3.2.1 境内外主要竞争对手已进入传统设计领域 | 第23页 |
| 3.2.2 各相关企业业务已拓展至EPC业务领域 | 第23-24页 |
| 3.2.3 民用建筑设计行业EPC业务模式发展缓慢 | 第24-25页 |
| 3.3 有利的外部环境 | 第25-27页 |
| 3.3.1 对EPC业务模式的高端市场需求逐步增大 | 第25页 |
| 3.3.2 政府相关政策的鼓励和支持 | 第25-26页 |
| 3.3.3 行业整合一体化趋势明显 | 第26-27页 |
| 4. 集团拓展“EPC业务模式”的内部资源和能力分析 | 第27-32页 |
| 4.1 不利的内部资源与能力 | 第27-28页 |
| 4.1.1 现有组织架构和业务模式不利于EPC业务集成 | 第27页 |
| 4.1.2 以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位 | 第27页 |
| 4.1.3 目前管理模式与工程总承包尚存在差异 | 第27-28页 |
| 4.1.4 开展工程总承包业务的经营难度较大 | 第28页 |
| 4.2 有利的内部资源与能力 | 第28-32页 |
| 4.2.1 齐全的业务门类和技术优势 | 第28-29页 |
| 4.2.2 集团总承包业务发展已有一定积淀 | 第29页 |
| 4.2.3 建筑设计主业可以与工程总承包互相促进 | 第29-30页 |
| 4.2.4 工程总承包可与项目管理业务共同提升 | 第30-32页 |
| 5 集团拓展EPC业务的内生动力 | 第32-37页 |
| 5.1 集团设计主业参与工程总承包业务的需求 | 第32页 |
| 5.1.1 参加市场竞争的需要 | 第32页 |
| 5.1.2 提高核心竞争力的需要 | 第32页 |
| 5.1.3 促进业务持续健康发展的需要 | 第32页 |
| 5.1.4 加强设计施工一体化能力的需求 | 第32页 |
| 5.2 集团设计主业参与总承包业务的主要顾虑 | 第32-33页 |
| 5.2.1 业务能力提升的问题 | 第32-33页 |
| 5.2.2 增加人力投入后的效益问题 | 第33页 |
| 5.2.3 集团内部合作的协调问题 | 第33页 |
| 5.3 如何从设计业务转化为EPC业务 | 第33-34页 |
| 5.3.1 按切入阶段划分 | 第33页 |
| 5.3.2 按项目属性划分 | 第33页 |
| 5.3.3 根据客户情况划分 | 第33-34页 |
| 5.4 集团总承包业务平台在开展综合EPC业务中将发挥的作用 | 第34页 |
| 5.4.1 EPC项目控制的业务管理平台 | 第34页 |
| 5.4.2 EPC专项化优势的集成平台 | 第34页 |
| 5.4.3 EPC业务的利益共享平台 | 第34页 |
| 5.5 集团总承包业务快速发展的现实途径 | 第34-37页 |
| 5.5.1 经营方向的逐步深化 | 第34-35页 |
| 5.5.2 工程总承包能力建设 | 第35页 |
| 5.5.3 内外结合,加强团队建设 | 第35页 |
| 5.5.4 工程总承包业务技术质量管理体系建设 | 第35-36页 |
| 5.5.5 建立集团EPC工程总承包的知识管理体系 | 第36页 |
| 5.5.6 建立适应于集团工程总承包发展的管理和考核体系 | 第36页 |
| 5.5.7 集团总承包业务的考核方式 | 第36-37页 |
| 6. 集团EPC业务开展模式的战略选择 | 第37-51页 |
| 6.1 集团拓展EPC业务模式的SWOT分析 | 第37-38页 |
| 6.1.1 SO战略 | 第37-38页 |
| 6.1.2 ST战略 | 第38页 |
| 6.1.3 WO战略 | 第38页 |
| 6.1.4 WT战略 | 第38页 |
| 6.2 集团拓展EPC业务的优先方向 | 第38-40页 |
| 6.2.1 集团在EPC业务上的优势 | 第38-39页 |
| 6.2.2 集团可优先拓展EPC业务的领域 | 第39-40页 |
| 6.3 集团拓展EPC业务的操作模式 | 第40-44页 |
| 6.3.1 实施组织模式 | 第40-42页 |
| 6.3.2 EPC业务的合同模式 | 第42-43页 |
| 6.3.3 不同合同模式下的纳税情况分析 | 第43-44页 |
| 6.4 EPC项目预算资金管理的模式 | 第44-51页 |
| 6.4.1 EPC业务资金管理的特点 | 第44-45页 |
| 6.4.2 EPC资金管理工作须遵循的原则 | 第45页 |
| 6.4.3 EPC项目资金管理的重点 | 第45-46页 |
| 6.4.4 EPC项目财务管理工作中成本费用的归类 | 第46页 |
| 6.4.5 EPC项目各阶段资金管理的工作要求 | 第46-49页 |
| 6.4.6 工程项目财务管理中特殊事项的处理 | 第49-51页 |
| 7. 集团拓展EPC项目的战略实施 | 第51-63页 |
| 7.1 集团拓展EPC业务过程中可能遇到的难点和问题 | 第51-52页 |
| 7.1.1 办理增值税的相关管理要求和程序 | 第51页 |
| 7.1.2 EPC业务实施上的管理重点 | 第51-52页 |
| 7.2 集团拓展EPC业务的相应对策 | 第52-61页 |
| 7.2.1 EPC项目的限额设计费用控制方法 | 第52-55页 |
| 7.2.2 EPC项目的设计施工一体化的技术措施 | 第55-61页 |
| 7.3 集团拓展EPC业务的计划实施进度 | 第61-63页 |
| 8. 进一步的研究方向及结论 | 第63-64页 |
| 8.1 进一步研究方向 | 第63页 |
| 8.2 结论 | 第63-64页 |
| 参考文献 | 第64-66页 |
| 注释 | 第66-67页 |
| 致谢 | 第67-68页 |
