| 中文摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第9-13页 |
| 1.1 研究背景 | 第9-10页 |
| 1.2 研究意义 | 第10-11页 |
| 1.2.1 理论意义 | 第10-11页 |
| 1.2.2 现实意义 | 第11页 |
| 1.3 研究思路、方法以及框架 | 第11-13页 |
| 第二章 国内外研究综述及相关理论 | 第13-19页 |
| 2.1 相关理论研究 | 第13-15页 |
| 2.1.1 勒温公式 | 第13页 |
| 2.1.2 雇员流失模型 | 第13-14页 |
| 2.1.3 卡兹组织寿命学说 | 第14-15页 |
| 2.1.4 莫布雷中介链模型 | 第15页 |
| 2.1.5 扩展莫布雷理论模型 | 第15页 |
| 2.2 国内外多元化研究趋势 | 第15-17页 |
| 2.2.1 国外研究综述 | 第15-16页 |
| 2.2.2 国内研究综述 | 第16-17页 |
| 2.3 评述 | 第17-19页 |
| 第三章 商业银行柜面员工流失情况及重要影响 | 第19-22页 |
| 3.1 商业银行柜面员工流失情况 | 第19页 |
| 3.2 商业银行柜面员工流失的重要影响 | 第19-22页 |
| 3.2.1 成本的巨大损失 | 第19-20页 |
| 3.2.2 工作效率的下降 | 第20页 |
| 3.2.3 银行收益降低 | 第20页 |
| 3.2.4 无形资产的损失 | 第20-21页 |
| 3.2.5 对士气的影响 | 第21-22页 |
| 第四章 苏州 A 银行柜面员工流失现状及特点 | 第22-26页 |
| 4.1 苏州地区经济发展状况及金融环境 | 第22页 |
| 4.2 苏州 A 银行基本情况 | 第22-24页 |
| 4.2.1 学历分类 | 第22-23页 |
| 4.2.2 年龄分类 | 第23-24页 |
| 4.3 苏州 A 银行柜面员工流失特点 | 第24-26页 |
| 4.3.1 职业技能要求高 | 第24页 |
| 4.3.2 培训周期长成本高 | 第24页 |
| 4.3.3 岗位风险高 | 第24-25页 |
| 4.3.4 用工形式复杂 | 第25页 |
| 4.3.5 人员比重大 | 第25-26页 |
| 第五章 苏州 A 银行柜面员工流失原因调查及分析 | 第26-33页 |
| 5.1 柜面员工流失原因调查 | 第26-28页 |
| 5.2 柜面员工流失原因分析 | 第28-33页 |
| 5.2.1 缺乏人员配置，队伍梯度建设不够 | 第28-29页 |
| 5.2.2 职业发展机会少 | 第29-30页 |
| 5.2.3 内控制度不够人性化 | 第30页 |
| 5.2.4 岗位工作压力大 | 第30页 |
| 5.2.5 绩效考核不合理 | 第30-31页 |
| 5.2.6 岗位风险度高 | 第31页 |
| 5.2.7 其他因素 | 第31-33页 |
| 第六章 预防柜面员工流失的对策 | 第33-38页 |
| 6.1 优化适岗人员配置，注重柜面人才储备 | 第33页 |
| 6.1.1 加强招聘选拔柜面员工工作 | 第33页 |
| 6.1.2 合理分配岗位人数，注重关键人员储备 | 第33页 |
| 6.2 优化透明用人机制，帮助柜面员工实现自我价值 | 第33-35页 |
| 6.2.1 公开晋升机制 | 第33-34页 |
| 6.2.2 制定培养计划 | 第34页 |
| 6.2.3 完善晋升模式 | 第34页 |
| 6.2.4 实现自我价值 | 第34-35页 |
| 6.3 优化理论管理研究，强化实际风险控制 | 第35-36页 |
| 6.3.1 简化工作流程，完善轮岗制度 | 第35页 |
| 6.3.2 强化管理方式的人性化 | 第35页 |
| 6.3.3 提供风险培训及经验交流会 | 第35-36页 |
| 6.4 优化各项工作任务，打造现代绩效管理 | 第36页 |
| 6.4.1 优化考核指标，建立科学考核机制 | 第36页 |
| 6.4.2 加强柜面员工时间管理能力，给予工作自主权 | 第36页 |
| 6.5 优化岗位工作环境，打造良好文化氛围 | 第36-38页 |
| 6.5.1 丰富心理办公环境，优化物理办公环境 | 第36页 |
| 6.5.2 加强组织关怀 | 第36页 |
| 6.5.3 提升领导艺术，完善的沟通机制，架构良好的沟通平台 | 第36-38页 |
| 结论与展望 | 第38-39页 |
| 参考文献 | 第39-41页 |
| 攻读学位期间公开发表的论文 | 第41-42页 |
| 致谢 | 第42-43页 |
