H银行零售网点深度转型的案例研究
| 摘要 | 第4-5页 |
| abstract | 第5-6页 |
| 第一章 绪论 | 第10-17页 |
| 第一节 选题背景与研究意义 | 第10-13页 |
| 一、选题背景 | 第10-12页 |
| 二、研究意义 | 第12-13页 |
| 第二节 国内外研究现状 | 第13-15页 |
| 一、国外研究现状 | 第13页 |
| 二、国内研究现状 | 第13-15页 |
| 第三节 研究思路和研究方法 | 第15-16页 |
| 一、研究思路 | 第15-16页 |
| 二、研究方法 | 第16页 |
| 第四节 创新和不足 | 第16-17页 |
| 第二章 相关文献回顾 | 第17-22页 |
| 第一节 企业组织变革的动因 | 第17-18页 |
| 一、组织变革理论 | 第17页 |
| 二、企业组织变革的动因 | 第17-18页 |
| 第二节 平衡计分卡理论及应用 | 第18-20页 |
| 一、平衡计分卡的视角 | 第18-19页 |
| 二、平衡计分卡应用的研究 | 第19-20页 |
| 第三节 顾客满意度的研究进展 | 第20-22页 |
| 一、影响顾客满意度的属性 | 第20页 |
| 二、顾客满意度的实践价值 | 第20-22页 |
| 第三章 H银行零售网点深度转型实践 | 第22-35页 |
| 第一节 H银行的发展简史 | 第22-23页 |
| 第二节 网点深度转型的目标及方向 | 第23页 |
| 一、网点深度转型的目标 | 第23页 |
| 二、网点深度转型的方向 | 第23页 |
| 第三节 零售网点物理功能分区优化 | 第23-25页 |
| 一、零售网点物理功能分区优化原则 | 第23-24页 |
| 二、零售网点物理功能分区优化措施 | 第24-25页 |
| 第四节 零售网点岗位重新设置 | 第25-27页 |
| 一、零售网点组织结构设计 | 第25页 |
| 二、零售网点人员配置标准及岗位职责 | 第25-27页 |
| 第五节 零售网点客户精细化管理 | 第27-31页 |
| 一、存量价值客户管理 | 第27-28页 |
| 二、增量客户开发流程 | 第28-31页 |
| 第六节 零售网点绩效考核方案设计 | 第31-35页 |
| 一、绩效考核的目的与原则 | 第31-32页 |
| 二、网点各岗位绩效考核指标 | 第32-35页 |
| 第四章 H银行零售网点深度转型效果分析 | 第35-54页 |
| 第一节 样本描述性统计 | 第35-41页 |
| 一、来自顾客的样本分布 | 第35-38页 |
| 二、来自员工的样本分布 | 第38-41页 |
| 第二节 深度转型后的满意度评价 | 第41-48页 |
| 一、顾客满意度评价结果 | 第41-44页 |
| 二、员工满意度评价结果 | 第44-48页 |
| 第三节 深度转型后的积极效应 | 第48-50页 |
| 一、网点营业环境舒适度提升 | 第48页 |
| 二、客户对员工服务满意度提高 | 第48页 |
| 三、零售业务各项业绩指标提升 | 第48-50页 |
| 四、网点零售岗位客户管理能力提升 | 第50页 |
| 第四节 深度转型后仍面临的问题 | 第50-54页 |
| 一、客户基础薄弱 | 第51页 |
| 二、考核方案未发挥激励作用 | 第51-52页 |
| 三、网点柜面业务流程缺乏岗位联动 | 第52-53页 |
| 四、服务营销队伍建设欠佳 | 第53-54页 |
| 第五章 H银行零售网点深度转型推进的策略 | 第54-61页 |
| 第一节 零售网点经营模式转型策略 | 第54-56页 |
| 一、网点经营布局智能化 | 第54-55页 |
| 二、实现线上线下联动特色化金融服务 | 第55-56页 |
| 第二节 零售网点客户服务深化管理策略 | 第56-57页 |
| 一、提高精准获客能力 | 第56页 |
| 二、增值服务提高客户粘性 | 第56-57页 |
| 第三节 零售网点业务流程改造策略 | 第57-59页 |
| 一、优化柜面业务流程 | 第57-58页 |
| 二、发展“人机协同”的联动业务模式 | 第58-59页 |
| 第四节 零售网点人员成长激励策略 | 第59-61页 |
| 一、建立综合化考核机制 | 第59-60页 |
| 二、实施综合人才培养规划 | 第60-61页 |
| 第六章 结论与展望 | 第61-63页 |
| 第一节 结论 | 第61页 |
| 第二节 展望 | 第61-63页 |
| 参考文献 | 第63-65页 |
| 附录 | 第65-69页 |
| 致谢 | 第69页 |
