中文摘要 | 第4-5页 |
Abstract | 第5页 |
第一章 绪论 | 第9-17页 |
1.1 研究背景及意义 | 第9-11页 |
1.1.1 研究背景 | 第9-10页 |
1.1.2 研究意义 | 第10-11页 |
1.2 文献综述 | 第11-14页 |
1.2.1 全面成本管理文献综述 | 第11-12页 |
1.2.2 商业银行全面成本管理文献综述 | 第12-14页 |
1.2.3 对文献的评价 | 第14页 |
1.3 研究目标、方法及内容 | 第14-17页 |
1.3.1 研究目标 | 第14页 |
1.3.2 研究方法 | 第14-15页 |
1.3.3 研究内容 | 第15-16页 |
1.3.4 本文可能的创新 | 第16-17页 |
第二章 商业银行全面成本管理概述 | 第17-25页 |
2.1 全面成本管理理论概述 | 第17-21页 |
2.1.1 全面成本管理的内涵 | 第17页 |
2.1.2 全面成本管理的基本模式 | 第17-19页 |
2.1.3 全面成本管理的核心 | 第19页 |
2.1.4 全面成本管理的基本方法 | 第19-21页 |
2.2 商业银行成本管理的特点 | 第21页 |
2.3 商业银行全面成本管理的框架 | 第21-22页 |
2.4 商业银行全面成本管理的内容 | 第22-23页 |
2.5 商业银行实施全面成本管理的必要性 | 第23-25页 |
2.5.1 适应现代市场经济发展的必然选择 | 第23页 |
2.5.2 防范经营风险的重要保障 | 第23页 |
2.5.3 迎接国际大型商业银行挑战的必然要求 | 第23-24页 |
2.5.4 进行经营机制改革的客观需要 | 第24页 |
2.5.5 提高核心竞争力的重要措施 | 第24-25页 |
第三章 农业银行苏州分行成本管理现状 | 第25-36页 |
3.1 农业银行苏州分行简介 | 第25页 |
3.2 农业银行苏州分行当前成本支出情况 | 第25-32页 |
3.2.1 人力支出占比过高 | 第26-27页 |
3.2.2 存款付息率居高不下,同业排名靠后 | 第27-29页 |
3.2.3 财务费用逐年增长,成本收入比攀升 | 第29-30页 |
3.2.4 不良贷款余额与不良率“双升”,拨备覆盖率下降 | 第30-31页 |
3.2.5 信用风险经济资本占用增长,经济资本回报率下降 | 第31-32页 |
3.3 农业银行苏州分行当前成本管理模式存在的问题 | 第32-36页 |
3.3.1 缺乏全面成本管理意识 | 第32-33页 |
3.3.2 成本管控方法落后 | 第33-34页 |
3.3.3 成本管理信息系统缺乏整合 | 第34-35页 |
3.3.4 成本激励考核机制未能发挥作用 | 第35页 |
3.3.5 规模增长并没有转化为效益优势 | 第35-36页 |
第四章 农业银行苏州分行推行全面成本管理的途径 | 第36-51页 |
4.1 构建全员参与的成本管理机制 | 第36页 |
4.2 建立全面成本管理核算体系 | 第36-43页 |
4.2.1 划分部门类型 | 第37-38页 |
4.2.2 成本分摊内容 | 第38-39页 |
4.2.3 分摊参数及分摊规则的确定 | 第39-42页 |
4.2.4 产品分类及产品部门对应关系 | 第42-43页 |
4.3 加快全面成本管理信息化建设 | 第43-44页 |
4.4 加强全方位成本管理 | 第44-48页 |
4.4.1 优化负债结构,降低资金成本 | 第44页 |
4.4.2 完善费用资源配置,加强财务成本管理 | 第44-45页 |
4.4.3 加强税务管理,合理进行税务筹划 | 第45-46页 |
4.4.4 加强风险识别,控制风险成本 | 第46-47页 |
4.4.5 加强资本管理,提高资本回报 | 第47-48页 |
4.5 完善成本考核机制 | 第48-49页 |
4.6 农行苏州分行推行全面成本管理中需注意的问题 | 第49-51页 |
4.6.1 必须明确成本标准 | 第49页 |
4.6.2 必须实施成本动因责任制 | 第49-50页 |
4.6.3 必须进行有效的业绩价值管理 | 第50-51页 |
第五章 结论与展望 | 第51-53页 |
5.1 结论 | 第51页 |
5.2 研究不足 | 第51-52页 |
5.3 展望 | 第52-53页 |
参考文献 | 第53-55页 |
攻读学位期间公开发表的论文 | 第55-56页 |
致谢 | 第56-57页 |