| 摘要 | 第4-5页 |
| ABSTRACT | 第5页 |
| 1.绪论 | 第8-14页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第8页 |
| 1.2 国内外文献综述 | 第8-11页 |
| 1.2.1 绩效评价体系的文献综述 | 第8-10页 |
| 1.2.2 平衡计分卡的文献综述 | 第10-11页 |
| 1.3 本文的研究思路及研究方式 | 第11-12页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第11-12页 |
| 1.3.2 研究方式 | 第12页 |
| 1.4 本文的创新点 | 第12-14页 |
| 2.相关理论概述 | 第14-20页 |
| 2.1 绩效与绩效评价概述 | 第14-16页 |
| 2.1.1 绩效的概念 | 第14-15页 |
| 2.1.2 绩效评价的概念 | 第15页 |
| 2.1.3 绩效评价的主要方法 | 第15-16页 |
| 2.2 平衡计分卡概述 | 第16-20页 |
| 2.2.1 平衡计分卡基本概念 | 第16页 |
| 2.2.2 平衡计分卡的内容 | 第16-18页 |
| 2.2.3 平衡计分卡的特点 | 第18-20页 |
| 3.交通银行 Z 分行绩效评价体系的现状与问题分析 | 第20-26页 |
| 3.1 交通银行 Z 分行背景资料 | 第20-22页 |
| 3.1.1 交通银行 Z 分行基本概况 | 第20页 |
| 3.1.2 交通银行 Z 分行组织结构分析 | 第20-21页 |
| 3.1.3 交通银行 Z 分行人力资源状况 | 第21-22页 |
| 3.2 交通银行 Z 分行绩效评价体系的现状分析 | 第22-23页 |
| 3.2.1 交通银行 Z 分行经营及管理部门绩效考核办法 | 第22页 |
| 3.2.3 交通银行 Z 分行对员工的绩效考核体系 | 第22-23页 |
| 3.3 交通银行 Z 分行实施绩效管理存在的问题 | 第23-24页 |
| 3.3.1 绩效体系运行不畅，员工存在抵触情绪 | 第23-24页 |
| 3.3.2 绩效评价体系定位不够准确 | 第24页 |
| 3.3.3 绩效考核依然过分注重财务指标 | 第24页 |
| 3.3.4 考核指标繁多，难以确定 | 第24页 |
| 3.4 交通银行 Z 分行引入平衡计分卡的可行性和必要性 | 第24-26页 |
| 3.4.1 引入平衡计分卡的可行性 | 第24-25页 |
| 3.4.2 引入平衡计分卡的必要性 | 第25-26页 |
| 4.交通银行 Z 分行绩效评价体系的构建 | 第26-38页 |
| 4.1 体系的设计思路 | 第26页 |
| 4.2 确定 Z 分行的战略目标 | 第26-27页 |
| 4.3 构建基于平衡计分卡的交通银行 Z 分行绩效评价体系 | 第27-36页 |
| 4.3.1 构建 Z 分行的战略地图 | 第27-28页 |
| 4.3.2 平衡计分卡关键指标的确定 | 第28-30页 |
| 4.3.3 指标体系权重的确定 | 第30-34页 |
| 4.3.4 平衡计分卡的构建 | 第34-36页 |
| 4.4 平衡计分卡绩效评价体系的实施流程设计及应用 | 第36-38页 |
| 5.交通银行 Z 分行绩效评价体系运行的保障措施 | 第38-40页 |
| 5.1 银行管理层对体系运行的支持 | 第38页 |
| 5.2 银行从上到下，实行全员参与 | 第38页 |
| 5.3 建立健全绩效评价体系实施的相关制度 | 第38-39页 |
| 5.4 组建专业团队，保障体系的实施 | 第39-40页 |
| 6.结论与展望 | 第40-42页 |
| 参考文献 | 第42-44页 |
| 致谢 | 第44-45页 |
