| 中文摘要 | 第4-5页 |
| abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第10-21页 |
| 1.1 研究的背景 | 第10-11页 |
| 1.2 研究的意义 | 第11-12页 |
| 1.3 研究的方法与框架 | 第12-15页 |
| 1.4 国内外研究综述及简要评析 | 第15-21页 |
| 1.4.1 对新环境下网点转型发展的必要性研究 | 第15-16页 |
| 1.4.2 对商业银行网点转型过程中所遇到的问题和对策的研究 | 第16-17页 |
| 1.4.3 对国内外商业银行网点转型成功案例和借鉴意义的研究 | 第17-18页 |
| 1.4.4 对网点转型发展的主要途径和创新思路的研究 | 第18-21页 |
| 第二章 网点转型发展相关理论 | 第21-24页 |
| 2.1 渠道管理理论 | 第21-22页 |
| 2.1.1 渠道管理的概念 | 第21页 |
| 2.1.2 渠道管理理论的内涵 | 第21-22页 |
| 2.2 企业再造理论 | 第22-23页 |
| 2.2.1 企业再造的概念 | 第22页 |
| 2.2.2 企业再造理论的内涵 | 第22-23页 |
| 2.3 服务利润链理论 | 第23-24页 |
| 2.3.1 服务利润链的概念 | 第23页 |
| 2.3.2 服务利润链理论的内涵 | 第23-24页 |
| 第三章 JT银行苏州分行网点转型现状分析 | 第24-36页 |
| 3.1 JT银行苏州分行网点发展概况 | 第24-26页 |
| 3.1.1 JT银行发展概况 | 第24-25页 |
| 3.1.2 JT银行苏州分行网点发展概况 | 第25-26页 |
| 3.2 JT银行苏州分行网点转型的必要性 | 第26-27页 |
| 3.2.1 应对互联网金融冲击的需要 | 第26页 |
| 3.2.2 应对同业竞争加剧的需要 | 第26-27页 |
| 3.2.3 克服系统支撑相对不足的需要 | 第27页 |
| 3.3 JT银行苏州分行网点转型内容分析 | 第27-30页 |
| 3.3.1 大力推动网点业务转型，全面实现“531”工程的平稳着陆 | 第27-28页 |
| 3.3.2 加快调整网点布局规划，不继探索新型智慧性网点建设 | 第28-29页 |
| 3.3.3 着眼提高网点服务水平，积极打造优质服务品牌的口碑网点 | 第29-30页 |
| 3.3.4 合理统筹网点营销渠道，全力促进销售渠道线上线下融合 | 第30页 |
| 3.4 JT银行苏州分行网点转型成效 | 第30-36页 |
| 3.4.1“531”系统业务高度整合，业务转型初见成效 | 第30-32页 |
| 3.4.2 普惠型银行网点发展迅速，零售业务指标大幅改善 | 第32-34页 |
| 3.4.3 高水准专业化服务水平，有效增强客户的忠诚度 | 第34-35页 |
| 3.4.4 多渠道建设发展均衡，满足客户的多样化金融服务需求 | 第35-36页 |
| 第四章 JT银行苏州分行网点转型面临的问题和原因分析 | 第36-51页 |
| 4.1 JT银行苏州分行网点转型所面临的问题 | 第36-41页 |
| 4.1.1 网点营销能力参差不齐，营销理念有待加强 | 第36页 |
| 4.1.2 网点营运效能低下，资源利用欠缺合理规范 | 第36-39页 |
| 4.1.3 客户满意度指标增长缓慢，网点投诉事件时有发生 | 第39-40页 |
| 4.1.4 网点金融产品市场份额下跌，中收效益逐年锐减 | 第40-41页 |
| 4.2JT银行苏州分行网点转型问题产生的原因分析 | 第41-51页 |
| 4.2.1 缺乏科学健全的网点考核机制和员工激励机制 | 第41-42页 |
| 4.2.2 网点部门职责分工不够明确，网点员工合作欠缺默契 | 第42-43页 |
| 4.2.3 网点布局创新态势不强劲，渠道建设缺乏灵活多样性 | 第43-46页 |
| 4.2.4 网点客户服务模式单一，服务流程趋于机械化与形式化 | 第46-47页 |
| 4.2.5 网点产品创新不足，同业竞争日趋激烈 | 第47-51页 |
| 第五章 国内外商业银行网点转型的经验借鉴 | 第51-58页 |
| 5.1 国内商业银行网点转型案例——以“广发银行”为例 | 第51-54页 |
| 5.1.1 推行专业管理，保持“零售金融”优势 | 第51-52页 |
| 5.1.2 运用电子技术，推动“网络金融”发展 | 第52-53页 |
| 5.1.3 紧跟时代潮流，创新“智慧金融”态势 | 第53-54页 |
| 5.2 国外商业银行网点转型案例——以“荷兰ING DIRECT”为例 | 第54-55页 |
| 5.2.1 渠道丰富，打造直销银行 | 第54页 |
| 5.2.2 产品多样，注重品牌营销 | 第54-55页 |
| 5.2.3 布局新颖，营造温馨氛围 | 第55页 |
| 5.3 案例总结与借鉴 | 第55-58页 |
| 5.3.1 明确网点定位，厘清岗位职责 | 第56页 |
| 5.3.2 加快渠道建设，拓宽营销模式 | 第56页 |
| 5.3.3 强化服务意识，打造温馨网点 | 第56-57页 |
| 5.3.4 运用创新思维，助力同业竞争 | 第57-58页 |
| 第六章 JT银行苏州分行网点转型的对策研究 | 第58-77页 |
| 6.1 改革健全网点考核机制和员工激励机制 | 第58-65页 |
| 6.1.1 制定网点考核办法，细化部门激励指标 | 第58-62页 |
| 6.1.2 改革网点薪酬制度，优化人力资源配置 | 第62-64页 |
| 6.1.3 加强营销团队建设，完善团队考核办法 | 第64-65页 |
| 6.2 采用先进管理模式，提高网点精细化管理水平 | 第65-68页 |
| 6.2.1 着力压降网点经营成本，不断加强“轻型化”网点建设 | 第65-66页 |
| 6.2.2 持续增强网点经营能力，大力促进“精准化”网点建设 | 第66-67页 |
| 6.2.3 切实落实网点职责分工，全面推动“流程化”网点建设 | 第67-68页 |
| 6.3 强化渠道建设，打造多功能、舒适型、综合化金融服务中心 | 第68-72页 |
| 6.3.1 持续优化网点结构布局，明确营业网点功能定位 | 第68-69页 |
| 6.3.2 积极拓展电子银行渠道，持续保持网点技术创新 | 第69-70页 |
| 6.3.3 探索新型智慧银行模式，聚集机构服务产能提升 | 第70-72页 |
| 6.4 整合网点服务流程，提高网点综合服务水平 | 第72-74页 |
| 6.4.1 加强员工服务意识，倡导人性化服务理念 | 第72页 |
| 6.4.2 开展网点服务创新，创建多样化服务模式 | 第72-74页 |
| 6.4.3 优化柜面业务流程，营造高效化服务氛围 | 第74页 |
| 6.5 着力开发网点特色产品，走差异化发展之路 | 第74-77页 |
| 6.5.1 强化创新与市场联动，推进公司与零售业务融合 | 第74-75页 |
| 6.5.2 转换网点产品竞争焦点，引领行业综合创新前沿 | 第75-76页 |
| 6.5.3 充分利用互联网金融，深度挖掘跨界信息资源 | 第76-77页 |
| 第七章 研究结论与展望 | 第77-78页 |
| 7.1 研究结论 | 第77页 |
| 7.2 研究不足与展望 | 第77-78页 |
| 主要参考文献 | 第78-81页 |
| 攻读硕士学位期间公开发表的论文 | 第81-82页 |
| 致谢 | 第82-83页 |
