| 摘要 | 第3-4页 |
| ABSTRACT | 第4-5页 |
| 第1章 绪论 | 第9-14页 |
| 1.1 研究背景及研究意义 | 第9页 |
| 1.2 研究内容与方法 | 第9-10页 |
| 1.2.1 研究内容 | 第9-10页 |
| 1.2.2 研究方法 | 第10页 |
| 1.3 研究现状及文章的基本框架 | 第10-12页 |
| 1.3.1 研究现状 | 第10-11页 |
| 1.3.2 文章的基本框架 | 第11-12页 |
| 1.4 本文的主要贡献 | 第12-14页 |
| 第2章 相关理论概述 | 第14-21页 |
| 2.1 企业战略管理理论综述 | 第14-18页 |
| 2.1.1 战略管理的定义 | 第14页 |
| 2.1.2 三种导向的战略理论 | 第14-16页 |
| 2.1.3 战略管理过程 | 第16-17页 |
| 2.1.4 竞争战略理论 | 第17-18页 |
| 2.2 SWOT分析理论 | 第18-21页 |
| 第3章 兴业银行GZ分行网点管理现状、存在问题及原因分析 | 第21-30页 |
| 3.1 兴业银行GZ分行基本情况及网点分布 | 第21-22页 |
| 3.2 兴业银行GZ分行网点管理的现状 | 第22-27页 |
| 3.2.1 经营合规情况 | 第23-25页 |
| 3.2.2 团队建设及员工管理情况 | 第25-26页 |
| 3.2.3 服务标准化情况 | 第26-27页 |
| 3.2.4 综合管理常态化指标 | 第27页 |
| 3.3 兴业银行GZ分行网点管理存在问题 | 第27-28页 |
| 3.3.1 条线和块的冲突仍然存在 | 第28页 |
| 3.3.2 人力成本和网点成本太高,网点产能过低 | 第28页 |
| 3.3.3 销售能力尤其是零售能力过弱 | 第28页 |
| 3.4 兴业银行GZ分行网点管理存在问题的原因分析 | 第28-30页 |
| 3.4.1 事业部改革仍然不彻底 | 第28页 |
| 3.4.2 人力成本高的原因在于人均产能低,不具备一岗多能 | 第28-29页 |
| 3.4.3 分行总体的销售化思维还未形成 | 第29-30页 |
| 第4章 兴业银行GZ分行网点管理的战略分析 | 第30-35页 |
| 4.1 兴业银行GZ分行SWOT分析 | 第30-33页 |
| 4.1.1 优势 | 第30页 |
| 4.1.2 劣势 | 第30-31页 |
| 4.1.3 机会 | 第31-32页 |
| 4.1.4 威胁 | 第32-33页 |
| 4.2 SWOT分析综合图示 | 第33-35页 |
| 第5章 兴业银行GZ分行网点管理转型的优化方案 | 第35-46页 |
| 5.1 兴业银行GZ分行网点管理转型优化方案的基本原则 | 第35页 |
| 5.1.1 基本原则 | 第35页 |
| 5.1.2 优化目的 | 第35页 |
| 5.2 兴业银行GZ分行网点转型优化方案的内容 | 第35-45页 |
| 5.2.1 强化网点人力资源管理 | 第35-37页 |
| 5.2.2 对网点实施分类管理 | 第37-38页 |
| 5.2.3 利用互联网转型和自助设备减低成本 | 第38-41页 |
| 5.2.4 进一步完善事业部改革 | 第41-42页 |
| 5.2.5 挖掘大数据应用服务于网点 | 第42-43页 |
| 5.2.6 配合“蓝海战略”的销售化转型 | 第43-44页 |
| 5.2.7 强化目标动态管理控制风险 | 第44-45页 |
| 5.3 优化方案的优势及科学性 | 第45-46页 |
| 第6章 兴业银行GZ分行网点管理转型优化方案实施的保障措施 | 第46-49页 |
| 6.1 制定政策和配套制度 | 第46页 |
| 6.2 人员保障 | 第46-47页 |
| 6.3 财务资源配套 | 第47-48页 |
| 6.4 充分调动分行各级的重视程度和积极性 | 第48-49页 |
| 第7章 结论及进一步研究问题 | 第49-51页 |
| 7.1 研究结论 | 第49页 |
| 7.1.1 网点转型的方向 | 第49页 |
| 7.1.2 网点转型方案 | 第49页 |
| 7.2 进一步研究的问题 | 第49-51页 |
| 参考文献 | 第51-53页 |
| 致谢 | 第53页 |
