| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 1 导论 | 第9-13页 |
| 1.1 研究的背景 | 第9页 |
| 1.2 研究的目的与意义 | 第9-10页 |
| 1.2.1 研究的目的 | 第9-10页 |
| 1.2.2 研究的意义 | 第10页 |
| 1.3 研究的主要内容 | 第10-11页 |
| 1.4 研究的方法 | 第11页 |
| 1.5 研究的重点、难点与创新点 | 第11-13页 |
| 1.5.1 研究的重点 | 第11页 |
| 1.5.2 研究的难点 | 第11-12页 |
| 1.5.3 研究的创新点 | 第12-13页 |
| 2 关于国有资产重组的国内外研究现状 | 第13-20页 |
| 2.1 概念界定 | 第13-15页 |
| 2.1.1 国有企业的概念 | 第13页 |
| 2.1.2 国有企业的类型 | 第13-14页 |
| 2.1.3 国有资产的概念 | 第14页 |
| 2.1.4 国有资产的类型 | 第14页 |
| 2.1.5 资产重组的概念 | 第14页 |
| 2.1.6 资产重组的类型 | 第14-15页 |
| 2.2 国外对资产重组问题的研究现状 | 第15-17页 |
| 2.2.1 资产重组的动因 | 第15-16页 |
| 2.2.2 资产重组的方式 | 第16页 |
| 2.2.3 政府在国有资产重组中发挥的作用 | 第16-17页 |
| 2.3 国内对国有资产重组问题的研究现状 | 第17-19页 |
| 2.3.1 国有资产重组的动因 | 第17-18页 |
| 2.3.2 国有资产重组的方式 | 第18页 |
| 2.3.3 政府在国有资产重组中发挥的作用 | 第18-19页 |
| 2.4 小结 | 第19-20页 |
| 3 海口市GH集团发展历程与现状分析 | 第20-30页 |
| 3.1 海口市GH集团发展历程 | 第20-21页 |
| 3.1.1 海口市GH集团建省前发展历程 | 第20页 |
| 3.1.2 海口市GH集团建省后发展历程 | 第20-21页 |
| 3.2 海口市GH集团发展现状 | 第21-24页 |
| 3.2.1 海口市GH集团总体规模 | 第21页 |
| 3.2.2 海口市GH集团股权结构 | 第21-22页 |
| 3.2.3 海口市GH集团管理架构 | 第22-23页 |
| 3.2.4 海口市GH集团业务规模 | 第23-24页 |
| 3.3 海口市GH集团财务现状 | 第24-27页 |
| 3.3.1 海口市GH集团盈利情况 | 第24-26页 |
| 3.3.2 海口市GH集团资金缺口情况 | 第26-27页 |
| 3.3.3 海口市GH集团融资情况 | 第27页 |
| 3.4 海口市GH集团面临的问题与挑战 | 第27-30页 |
| 3.4.1 行业内竞争加剧 | 第27-28页 |
| 3.4.2 公交运营成本倒挂严重 | 第28-29页 |
| 3.4.3 公益效益与经济效益之间的矛盾难以调和 | 第29页 |
| 3.4.4 经营难以为继 | 第29-30页 |
| 4 海口市GH集团国有资产重组的必要性和紧迫性 | 第30-33页 |
| 4.1 海口市GH集团国有资产重组的必要性 | 第30-32页 |
| 4.1.1 深化国有企业改革的必然要求 | 第30页 |
| 4.1.2 促进城市公交事业发展的需要 | 第30-31页 |
| 4.1.3 优化公交资源配置的需要 | 第31-32页 |
| 4.2 海口市GH集团国有资产重组的紧迫性 | 第32-33页 |
| 4.2.1 亟需降低公交长期可持续运营风险 | 第32页 |
| 4.2.2 亟待摆脱经营困境 | 第32页 |
| 4.2.3 亟需获取新的融资机会 | 第32-33页 |
| 5 国内国外国有企业资产重组的经验借鉴 | 第33-40页 |
| 5.1 国外国有企业资产重组的经典案例与经验 | 第33-36页 |
| 5.1.1 “金股”制度:罗尔斯·罗伊斯公司资产重组案例 | 第33-34页 |
| 5.1.2 淡马锡模式:新加坡航空公司资产重组案例 | 第34-35页 |
| 5.1.3 混合所有制改革:法国电力集团资产重组案例 | 第35-36页 |
| 5.1.4 成功经验总结 | 第36页 |
| 5.2 国内国有企业资产重组的经典案例与经验 | 第36-40页 |
| 5.2.1 做强主业:全聚德资产重组案例 | 第36-37页 |
| 5.2.2 员工持股:中联重科资产重组案例 | 第37-38页 |
| 5.2.3 混合收购:华润集团资产重组案例 | 第38-39页 |
| 5.2.4 成功经验总结 | 第39-40页 |
| 6 海口市GH集团国有资产重组的指导思想与策略 | 第40-50页 |
| 6.1 海口市GH集团国有资产重组的指导思想 | 第40-41页 |
| 6.1.1 坚持公益性为主,商业性为辅 | 第40页 |
| 6.1.2 坚持聚焦主业,适当外延扩张 | 第40-41页 |
| 6.2 海口市GH集团资产重组的策略 | 第41-50页 |
| 6.2.1 增强主业——收购海口LL巴士有限公司部分资产 | 第41-42页 |
| 6.2.2 主业外延扩张——争取公交场站资产无偿划入 | 第42-44页 |
| 6.2.3 剥离非主业——关停后勤服务公司和保险代理公司 | 第44-46页 |
| 6.2.4 盘活存量资产——公交客运收入资产证券化 | 第46-48页 |
| 6.2.5 引入社会资本——推进维修分公司混合所有制改革 | 第48-50页 |
| 7 海口市GH集团国有资产重组实施步骤建议 | 第50-53页 |
| 7.1 准备阶段 | 第50页 |
| 7.1.1 管理层动议 | 第50页 |
| 7.1.2 政府沟通准备 | 第50页 |
| 7.1.3 资金准备 | 第50页 |
| 7.2 实施阶段 | 第50-51页 |
| 7.2.1 选聘评估、法律、会计等中介机构 | 第50页 |
| 7.2.2 开展尽职调查 | 第50-51页 |
| 7.2.3 成立资产重组工作小组 | 第51页 |
| 7.2.4 编制资产重组方案 | 第51页 |
| 7.2.5 公司内部履行审批程序 | 第51页 |
| 7.2.6 重组方案报上级部门批准 | 第51页 |
| 7.2.7 谈判与签订合同 | 第51页 |
| 7.2.8 办理资产移交手续 | 第51页 |
| 7.3 整合阶段 | 第51-53页 |
| 7.3.1 整合发展战略 | 第51-52页 |
| 7.3.2 整合企业文化 | 第52页 |
| 7.3.3 整合人力资源 | 第52页 |
| 7.3.4 加快推进成本规制和政府购买服务工作 | 第52-53页 |
| 8 结论与展望 | 第53-55页 |
| 8.1 研究结论 | 第53页 |
| 8.2 展望 | 第53-55页 |
| 参考文献 | 第55-57页 |
| 附录 | 第57-58页 |
| 后记 | 第58页 |
