| 摘要 | 第5-6页 |
| abstract | 第6-7页 |
| 1.绪论 | 第8-11页 |
| 1.1 研究背景 | 第8页 |
| 1.2 研究目的和意义 | 第8-10页 |
| 1.2.1 理论意义 | 第9页 |
| 1.2.2 实践意义 | 第9-10页 |
| 1.3 研究内容和方法 | 第10-11页 |
| 1.3.1 研究内容 | 第10页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第10-11页 |
| 2.概念理论及文献综述 | 第11-16页 |
| 2.1 公司业务客户经理 | 第11页 |
| 2.1.1 公司客户经理的概念 | 第11页 |
| 2.1.2 公司客户经理制度 | 第11页 |
| 2.2 人力资源理论概述 | 第11-13页 |
| 2.2.1 人力资源战略理论 | 第11-12页 |
| 2.2.2 激励理论、激励机制及激励方式 | 第12-13页 |
| 2.3 文献综述 | 第13-16页 |
| 2.3.1 客户经理制的发展 | 第13-14页 |
| 2.3.2 客户经理绩效考核与激励动机 | 第14-16页 |
| 3.邮储银行江西省分行公司业务客户经理队伍管理现状 | 第16-23页 |
| 3.1 邮储银行江西省分行概况 | 第16-18页 |
| 3.1.1 基本情况 | 第16页 |
| 3.1.2 组织结构 | 第16-18页 |
| 3.2 邮储银行江西省分行公司业务客户经理现状 | 第18-20页 |
| 3.2.1 人员现状 | 第18页 |
| 3.2.2 聘任晋升现状 | 第18-19页 |
| 3.2.3 绩效管理现状 | 第19-20页 |
| 3.2.4 培训现状 | 第20页 |
| 3.3 邮储银行江西省分行公司业务客户经理队伍建设存在的问题 | 第20-23页 |
| 3.3.1 定位不够清晰 | 第20-21页 |
| 3.3.2 培养不够重视 | 第21页 |
| 3.3.3 培训意识缺乏 | 第21页 |
| 3.3.4 激励机制尚需完善 | 第21-23页 |
| 4.其他银行公司业务客户经理队伍建设的成功经验借鉴 | 第23-26页 |
| 4.1 花旗银行 | 第23页 |
| 4.2 民生银行 | 第23-24页 |
| 4.3 经验与借鉴 | 第24-26页 |
| 5.优化邮储银行公司江西省分行公司业务客户经理团队的举措分析 | 第26-38页 |
| 5.1 完善客户经理制度 | 第26-28页 |
| 5.1.1 提高对客户经理制度的认识 | 第26-27页 |
| 5.1.2 建立一整套支持及服务系统 | 第27页 |
| 5.1.3 以客户为中心,制定全新的业务流程,化繁为简 | 第27-28页 |
| 5.2 规范选拔,建立客户经理的选拔、培养和任用机制 | 第28-30页 |
| 5.2.1 建立合理的人才选拔机制 | 第28-29页 |
| 5.2.2 构建积极向上、有序竞争的选拔激励机制 | 第29页 |
| 5.2.3 建立科学的考核指标体系 | 第29-30页 |
| 5.2.4 建立完善的激励保障机制 | 第30页 |
| 5.3 培养客户经理综合能力 | 第30-34页 |
| 5.3.1 提高客户经理队伍的综合素质 | 第31-33页 |
| 5.3.2 提高客户经理的营销能力 | 第33-34页 |
| 5.4 建立制度化的培训与发展体系 | 第34-38页 |
| 5.4.1 培训内容的完善 | 第34-35页 |
| 5.4.2 培训方式的完善 | 第35-36页 |
| 5.4.3 培训管理机制的完善 | 第36-37页 |
| 5.4.4 人才培养与员工职业规划相结合 | 第37-38页 |
| 6.研究结论 | 第38-39页 |
| 参考文献 | 第39-41页 |
| 致谢 | 第41-42页 |
