| 中文摘要 | 第1-4页 |
| 英文摘要 | 第4-9页 |
| 1 绪论 | 第9-15页 |
| ·战略转型：四大AMC 各办事处面临的共同问题 | 第9页 |
| ·AMC 战略理论研究现状 | 第9-11页 |
| ·国内理论研究现状 | 第9页 |
| ·国外AMC 战略转型研究 | 第9-11页 |
| ·弱势办事处制定战略规划的重要性 | 第11-13页 |
| ·AMC 弱势办事处的定义 | 第11页 |
| ·AMC 弱势办事处处于发展危机中的主要因素 | 第11-12页 |
| ·办事处制定战略规划的重要性 | 第12-13页 |
| ·本论文的研究方法 | 第13-14页 |
| ·本文研究方法的特点 | 第14页 |
| ·本文的预期目标 | 第14-15页 |
| 2 战略管理理论综述 | 第15-23页 |
| ·战略管理的本质 | 第15-16页 |
| ·战略管理是企业最高层次的管理理论 | 第15页 |
| ·战略管理的目的是促使企业可持续的发展 | 第15-16页 |
| ·战略管理理论的发展历史 | 第16-17页 |
| ·战略管理的概念、特点及作用 | 第17-19页 |
| ·战略管理的概念 | 第17页 |
| ·战略管理的特点 | 第17-18页 |
| ·战略管理的作用 | 第18-19页 |
| ·战略思维的模式 | 第19-20页 |
| ·战略管理的过程 | 第20-21页 |
| ·迈克尔.波特的竞争战略理论 | 第21-23页 |
| 3 弱势办事处的外部环境分析 | 第23-31页 |
| ·一般环境分析 | 第23-26页 |
| ·行业环境分析 | 第26-30页 |
| ·竞争者威胁 | 第26-27页 |
| ·进入者威胁 | 第27-28页 |
| ·供应商威胁 | 第28-29页 |
| ·购买者威胁 | 第29页 |
| ·替代品威胁 | 第29-30页 |
| ·AMC 弱势办事处的外部环境总结 | 第30-31页 |
| 4 内部条件分析——东方 AMC 重庆办事处为例 | 第31-39页 |
| ·AMC 及其办事处的性质 | 第31-32页 |
| ·办事处资源 | 第32-33页 |
| ·1 财务资源 | 第33-36页 |
| ·组织资源 | 第33-34页 |
| ·实物资源 | 第34页 |
| ·技术资源 | 第34-35页 |
| ·人力资源 | 第35页 |
| ·声誉资源 | 第35页 |
| ·信息资源 | 第35-36页 |
| ·办事处资源的特征 | 第36-37页 |
| ·资源集约化 | 第36-37页 |
| ·在资源集约化的同时，部分的实现了专业化 | 第37页 |
| ·行政色彩明显 | 第37页 |
| ·东方AMC 重庆办事处内部条件分析总结 | 第37-39页 |
| 5 AMC 弱势办事处转型战略的提出 | 第39-45页 |
| ·基本战略类型 | 第39-40页 |
| ·转型战略的提出 | 第40-42页 |
| ·AMC 弱势办事处应采取的产业定位 | 第42-43页 |
| ·强调了办事处的近期的主业，仍是不良资产处置业务 | 第42页 |
| ·突出投资银行功能和不良资产交易市场为辅的产业定位 | 第42页 |
| ·办事处发展上述产业定位符合AMC 各总公司及国家利益 | 第42-43页 |
| ·AMC 弱势办事处核心竞争力的培育 | 第43-45页 |
| ·组建战略联盟 | 第43页 |
| ·向学习性组织转变，形成独特的企业文化 | 第43-44页 |
| ·办事处资源配置和组织机构的变革 | 第44-45页 |
| 6 办事处战略方向之一——投资银行 | 第45-53页 |
| ·投资银行理论概述 | 第45-46页 |
| ·资产公司发展成为投资银行的政策性障碍基本已经消除 | 第46页 |
| ·我国经济结构调整需要象AMC 这样大型的投资银行机构 | 第46-47页 |
| ·金融AMC 向投资银行转变的基础和相对优势 | 第47-49页 |
| ·客户资源方面 | 第47页 |
| ·资本方面 | 第47页 |
| ·人力资源方面 | 第47-48页 |
| ·运作手段方面 | 第48页 |
| ·运作实践方面 | 第48-49页 |
| ·国际投资银行业务的发展将促使我国金融AMC 向投资银行的转变 | 第49-51页 |
| ·资产证券化以及AMC 弱势办事处实施资产证券化的可行性 | 第49-50页 |
| ·全球投资银行 | 第50页 |
| ·混业经营 | 第50页 |
| ·企业并购重组、资产管理、项目融资、金融衍生工具的创新及交易等创新型业务上开展增多 | 第50-51页 |
| ·金融AMC 转型为投资银行的方式 | 第51页 |
| ·收购和兼并证券公司 | 第51页 |
| ·收购信托投资公司，改造其成为典型的投资银行 | 第51页 |
| ·与国外投资银行合作，组建新的合资公司 | 第51页 |
| ·AMC 弱势办事处参与投资银行业务的方式和必要性 | 第51-53页 |
| ·承担地方商业银行和中小型金融机构的改革，乃至非金融机构的改革 | 第52页 |
| ·公共融资业务、投资管理咨询和政府投融资顾问 | 第52页 |
| ·新兴公司在创业期和拓展期融通资金业务 | 第52页 |
| ·行业重组与跨行业重组 | 第52页 |
| ·为地方政府和上市公司提供发行债券服务 | 第52-53页 |
| 7 办事处战略方向之二——不良资产交易市场 | 第53-61页 |
| ·理论概述及不良资产交易市场的提出 | 第53页 |
| ·AMC 弱势办事处采取纵向一体化成立不良资产交易市场的理论依据 | 第53-59页 |
| ·不良资产交易市场的运作方法 | 第59页 |
| ·不良资产交易市场建立的方式 | 第59-61页 |
| 8 东方 AMC 重庆办事处的战略选择及与战略转型相关的几个问题 | 第61-67页 |
| ·东方AMC 重庆办事处的概况 | 第61页 |
| ·东方AMC 重庆办事处外部环境和内部条件不同与其他AMC 弱势办事处之处 | 第61-62页 |
| ·东方AMC 重庆办事处的战略选择 | 第62-64页 |
| ·不良资产处置 | 第63页 |
| ·投资银行业务 | 第63页 |
| ·不良资产投资业务并最终实现对资产所有权进行经营 | 第63页 |
| ·不良资产交易市场 | 第63-64页 |
| ·东方AMC 重庆办事处的战略转型后的利润来源 | 第64页 |
| ·与办事处战略转型相关的几个问题 | 第64-67页 |
| ·经营理念的转变 | 第64-65页 |
| ·办事处对战略规划的执行力 | 第65-66页 |
| ·办事处战略选择的几个问题 | 第66-67页 |
| 9 结论 | 第67-68页 |
| 致谢 | 第68-69页 |
| 参考文献 | 第69-70页 |
