| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第9-18页 |
| 1.1 研究背景 | 第9-11页 |
| 1.1.1 选题背景 | 第9-11页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第11页 |
| 1.2 研究现状 | 第11-16页 |
| 1.2.1 国外研究现状 | 第11-14页 |
| 1.2.2 国内研究现状 | 第14-15页 |
| 1.2.3 国内外研究述评 | 第15-16页 |
| 1.3 研究思路和论文框架 | 第16-18页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第16页 |
| 1.3.2 论文框架 | 第16-18页 |
| 第二章 房地产投资开发企业成本控制概述 | 第18-29页 |
| 2.1 房地产投资开发企业的特殊属性 | 第18-20页 |
| 2.1.1 房地产投资开发企业是房地产行业的中坚力量 | 第18页 |
| 2.1.2 房地产投资开发企业属于资金密集型的第三产业 | 第18-19页 |
| 2.1.3 房地产投资开发企业与其他企业的关联度非常高 | 第19页 |
| 2.1.4 房地产投资开发企业既是投资建设主体又是市场主体 | 第19-20页 |
| 2.2 房地产投资开发企业的成本构成体系 | 第20-22页 |
| 2.2.1 房地产投资开发企业的成本定义 | 第20页 |
| 2.2.2 房地产投资开发企业的成本构成 | 第20-22页 |
| 2.3 房地产投资开发企业的成本影响因素 | 第22-27页 |
| 2.3.1 宏观政策 | 第23-24页 |
| 2.3.2 地理区域 | 第24页 |
| 2.3.3 气候地质条件 | 第24-25页 |
| 2.3.4 投资规模 | 第25页 |
| 2.3.5 业务范围 | 第25页 |
| 2.3.6 开发周期 | 第25-26页 |
| 2.3.7 合同定价及履约质量 | 第26页 |
| 2.3.8 组织架构 | 第26页 |
| 2.3.9 人力资源 | 第26-27页 |
| 2.4 房地产投资开发企业的成本控制的原则 | 第27-29页 |
| 2.4.1 定目标控制 | 第27页 |
| 2.4.2 全方位控制 | 第27页 |
| 2.4.3 多方法控制 | 第27页 |
| 2.4.4 动态性控制 | 第27-29页 |
| 第三章 SQ 房地产投资开发公司的成本控制现状 | 第29-39页 |
| 3.1 SQ 房地产投资开发公司的基本情况 | 第29-30页 |
| 3.1.1 SQ 房地产投资开发公司简介 | 第29页 |
| 3.1.2 SQ 房地产投资开发公司的业务特点 | 第29-30页 |
| 3.2 SQ 房地产投资开发公司成本的构成及影响因素 | 第30-34页 |
| 3.2.1 SQ 房地产投资开发公司成本的构成 | 第30-32页 |
| 3.2.2 SQ 房地产投资开发公司成本的影响因素 | 第32-34页 |
| 3.3 SQ 房地产投资开发公司的成本控制体系 | 第34-39页 |
| 3.3.1 SQ 房地产投资开发公司成本控制的组织 | 第34-36页 |
| 3.3.2 SQ 房地产投资开发公司成本控制的制度建设 | 第36页 |
| 3.3.3 SQ 房地产投资开发公司成本控制的执行 | 第36-39页 |
| 第四章 SQ 房地产投资开发公司成本控制存在的问题 | 第39-45页 |
| 4.1 成本控制的系统性理论认识缺乏 | 第39页 |
| 4.2 发展战略级定位不清晰 | 第39-40页 |
| 4.3 管控模式和机构设置不合理 | 第40-41页 |
| 4.4 目标成本管理体系不成熟 | 第41页 |
| 4.5 计划运营管理尚未成型 | 第41页 |
| 4.6 预算管理较为粗糙 | 第41-42页 |
| 4.7 成本管理软件系统运用不畅 | 第42-43页 |
| 4.8 成本风险管理体系缺乏 | 第43-45页 |
| 第五章 完善 SQ 房地产投资开发公司成本控制的措施 | 第45-68页 |
| 5.1 丰富成本控制的系统性理论认识 | 第45-46页 |
| 5.2 制定清晰的企业发展战略规划 | 第46-50页 |
| 5.2.1 明确公司定位 | 第46-47页 |
| 5.2.2 调整土地的收储和利用战略 | 第47-48页 |
| 5.2.3 制定渐进有序的业务拓展战略 | 第48-49页 |
| 5.2.4 实现多元化的融资战略 | 第49页 |
| 5.2.5 采取积极进取的品牌营销战略 | 第49-50页 |
| 5.3 建立企业成本的三级管控组织模式 | 第50-54页 |
| 5.3.1 搭建三级成本管控模式的基本组织架构 | 第50-51页 |
| 5.3.2 强化董事会的重大成本决策职能 | 第51页 |
| 5.3.3 设立成本管理委员会作为总部层面的组织机构 | 第51页 |
| 5.3.4 设立并深化专职部门的成本控制职能 | 第51-52页 |
| 5.3.5 设立区域管理中心承接区域成本管控职能 | 第52-53页 |
| 5.3.6 明确项目公司及其职能部门成本控制的职责 | 第53-54页 |
| 5.4 完善项目的目标成本控制体系 | 第54-55页 |
| 5.4.1 规范目标成本编制审批流程 | 第54-55页 |
| 5.4.2 优化目标成本体系的利用 | 第55页 |
| 5.5 建立完善的成本计划运营管理体系 | 第55-57页 |
| 5.5.1 建立“三维三级”的计划运营管理体系 | 第56-57页 |
| 5.5.2 嵌入成本计划管理 | 第57页 |
| 5.6 深入推进企业的全面预算管理体系 | 第57-60页 |
| 5.6.1 搭建全面预算的管理架构 | 第58页 |
| 5.6.2 完善全面预算管理的流程 | 第58-59页 |
| 5.6.3 加强年度成本预算的编制、执行、调整和考核 | 第59-60页 |
| 5.6.4 深度开发熟练运用预算软件 | 第60页 |
| 5.7 进一步优化企业的成本管理软件系统 | 第60-64页 |
| 5.7.1 引入目标成本做好合约规划 | 第61-62页 |
| 5.7.2 在系统中进行合同全过程管理 | 第62-64页 |
| 5.7.3 进行成本的动态监测和分析 | 第64页 |
| 5.7.4 处理好系统运行中的问题 | 第64页 |
| 5.8 开展企业的成本风险控制体系建设 | 第64-68页 |
| 5.8.1 识别与评估公司层面成本领域的重大风险 | 第64-65页 |
| 5.8.2 梳理成本的关键控制流程 | 第65页 |
| 5.8.3 进行成本控制缺陷的整改、测评和验收 | 第65页 |
| 5.8.4.形成系统的成果文件 | 第65页 |
| 5.8.5 加强关键控制点的成本控制 | 第65-68页 |
| 结论 | 第68-70页 |
| 参考文献 | 第70-72页 |
| 致谢 | 第72页 |
